作者 / 羅華剛，華夏基石大師塾訓戰(zhàn)導師，原美的電器營運總監(jiān)，戰(zhàn)略管理總監(jiān)、經(jīng)營管理總監(jiān)

01、引言

單從市值的角度，十年前的美的市值約691億+海爾智家524億約等于格力1120億；2021年9月23日，美的市值4663億＝海爾智家2372億+格力電器2293億的總和。美的后來者居上，什么原因呢？

從長期來看，市值的高低反映了企業(yè)未來的可成長性、商業(yè)模式的有效性和治理方式的先進性。

“美的是一家既有典型民營企業(yè)特征又有現(xiàn)代化治理能力的世界500強”。這是一位在美的工作20年的美的高管跟筆者交流的觀點。筆者反復思考這句話背后的含義，大致可以包含三層意義：一是美的是一家典型的民營企業(yè)，民營企業(yè)的特征是注重價值創(chuàng)造，機制好，快速應對環(huán)境變化，自我生存能力強，具有極強的成長性和抗風險性；二是現(xiàn)代化治理，美的師從西方管理學，結(jié)合了中華文化之精髓，形成美的獨有的7+3管理機制，實現(xiàn)了現(xiàn)代化治理，且具有企業(yè)長青的能力和持續(xù)增長的能力；三是世界500強，全球500強企業(yè)典型特征是強而大、與時俱進、產(chǎn)品及商業(yè)模式領先。

筆者總結(jié)了全球500強公司持續(xù)成功公式：企業(yè)持續(xù)成長＝機制*戰(zhàn)略*文化

美的除了擁有強大的7+3機制和領先的文化價值觀外，戰(zhàn)略進化及競爭力系統(tǒng)同樣強大。在過去的十年間，美的經(jīng)歷了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及升級，官方公布的代號為“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸。

從十年后的今天來看，美的始于2011年的三大戰(zhàn)略獲得了極大的成功，一躍進入世界500強，名次持續(xù)上升，大多數(shù)產(chǎn)品的市場份額進入前兩名，海外銷售占比接近50%。十年的時間，美的從家電產(chǎn)業(yè)跨界生態(tài)化，成為一家集消費電子、暖通樓宇、機器人、自動化、數(shù)字化于一體的高科技全球化公司。

這一系列成功中，有一項非常重要的升級，就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是所有企業(yè)在未來十年內(nèi)必須完成的基本戰(zhàn)略任務，其重要程度不言而喻。絕大多數(shù)企業(yè)對數(shù)字化升級戰(zhàn)略雖然很重視，但是戰(zhàn)術上無從下手，方法和工具上東拼西湊，花了錢，浪費了時間，卻達不到效果。筆者在美的工作十六年，經(jīng)歷了美的數(shù)字化從2002－2011年十年0－1的摸索期，也經(jīng)歷了2011－2020年1－10的成功期，并親自參與了美的數(shù)字化這一種重要發(fā)展歷程。希望本文的推出，能對那些正面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)有所裨益。

02、什么是數(shù)字化

數(shù)字化是信息化的升級，數(shù)字化正在重構(gòu)一切。

人類發(fā)展經(jīng)歷了四個重要階段。一是以瓦特發(fā)明蒸汽機，顛覆了農(nóng)耕社會，人類進入了工業(yè)革命時代；二是邁克爾·法拉第發(fā)明了發(fā)電機，宣布人類進入電氣時代；三是馮·諾伊曼發(fā)明了計算機，將人類帶入信息化時代；四是蒂姆·伯納斯·李（TimBerners-Lee）、溫頓·瑟夫(Vint Cerf 原名：Vinton Gray "Vint" Cerf ）、羅伯特·卡恩（Robert Elliot Kahn）發(fā)明了互聯(lián)網(wǎng)，人類進入數(shù)字化時代。

從信息化（IT）到數(shù)字化（DT），有三個關鍵底層技術的廣泛應用至關重要。一是移動智能終端，包括手機，穿戴設備，應用APP、傳感設備；二是基于大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算為標準的信息管理能力；三是以5G為標志的互聯(lián)網(wǎng)技術的進步。圍繞這三個底層技術，中國最近十年衍生了5G、大數(shù)據(jù)、人工智能、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等四大產(chǎn)業(yè)。中國政府提出的“十四五計劃”關于“新基建”七大產(chǎn)業(yè)中，數(shù)字化占有四席。由此可見，數(shù)字化產(chǎn)業(yè)對國家的重要性。

數(shù)字化時代的重心，是對信息的充分利用和價值挖掘，充分提煉，使之產(chǎn)生質(zhì)變，并對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、運營管理、產(chǎn)品設計、營銷渠道、組織與管理機制產(chǎn)生顛覆性的變化，這一過程就是數(shù)字經(jīng)濟。數(shù)字經(jīng)濟的本質(zhì)是提升管理效率、優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、升級業(yè)務模式、推進智能化決策、實現(xiàn)機制與治理創(chuàng)新。

所以，數(shù)字化經(jīng)濟也稱智能化經(jīng)濟，智能化意味著以往由人完成的事將逐步由機器完成，這個過程就是實現(xiàn)自動化、少人化、智能化的過程。這是中國企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的方向，將對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品、營銷、組織、團隊、體制機制產(chǎn)生深刻影響。

03、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么

讀者一定想知道什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？很遺憾，暫時沒有權(quán)威定義。筆者結(jié)合了中國國家發(fā)改委及美的實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，權(quán)且定義為：企業(yè)利用大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)、智能技術，重構(gòu)企業(yè)研、產(chǎn)、銷、購、人才及組織體系，實現(xiàn)營運數(shù)字化、管理賦能化、要素高效化、經(jīng)營智能化的“四化”過程，最終實現(xiàn)企業(yè)更有效地創(chuàng)造價值和滿足客戶需求，更高效地降成本，更系統(tǒng)地控制風險，更科學的智能決策。其根本的價值是提升市場競爭力，提升企業(yè)創(chuàng)新能力，實現(xiàn)現(xiàn)代化治理，確?？纱m(xù)增長。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有改變商業(yè)本質(zhì)，商業(yè)的本質(zhì)還是創(chuàng)造客戶、滿足需求，持續(xù)創(chuàng)新和實現(xiàn)價值。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型重構(gòu)了企業(yè)運營的基本邏輯，改變了所有行業(yè)的商業(yè)運營模式。如果你的企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的運營模式上，時代拋棄你的時候，悄無聲息。

數(shù)字化至少從以下四點顛覆了企業(yè)傳統(tǒng)運營模式：

第一，與客戶的溝通模式發(fā)生根本的變化。原來的商業(yè)模式，要么以我為主，要么單線與消費者溝通，但數(shù)字化的背景下，必須圍繞客戶，從大數(shù)據(jù)、全息化對客戶進行畫像，實現(xiàn)精準定位、細分。所以對用戶要做到全鏈路、全場景、全周期運營。

第二，用數(shù)據(jù)端需求驅(qū)動供給側(cè)變革。原來的商業(yè)模式下，絕大多數(shù)企業(yè)都是以產(chǎn)定銷，或者假的以銷定產(chǎn)，供、產(chǎn)、銷的數(shù)據(jù)根本沒有打通，或者在體外以Excel單機循環(huán)，而以用戶端為源頭的精準、動態(tài)、實時的數(shù)據(jù)無法獲取，企業(yè)無法真實實現(xiàn)按需求設計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品。數(shù)字化時代，企業(yè)必須穿透用戶真實的、動態(tài)的、差異化的千人千面需求，并生成銷售訂單、開發(fā)方案、采購訂單、生產(chǎn)訂單。

第三，重構(gòu)企業(yè)信息化，實現(xiàn)IoT化，云端化，中臺化，移動化，智能化。傳統(tǒng)企業(yè)大部分是基于標準的信息化軟件，如ERP、HR、FMS、MES系統(tǒng)，數(shù)據(jù)彼此沒有鏈接，開發(fā)語言不一致，沒有流動起來，沒有智能算法，也無法真實為企業(yè)運營、改善經(jīng)營質(zhì)量、企業(yè)決策做支撐。而數(shù)字化的企業(yè)，所有的數(shù)據(jù)形成一體化、全路鏈、口徑一致，具有流動性。企業(yè)原本由人工計算分析如生產(chǎn)排班的、成本分析、計件等等，數(shù)字化時代均由智能設備替代，大大提高了企業(yè)的運營效率和決策的科學性。

第四，數(shù)字化轉(zhuǎn)型使企業(yè)運營具有自進化、自適應、自突破和自創(chuàng)新能力，讓企業(yè)具備可持續(xù)增長、高質(zhì)量發(fā)展的基礎。基于大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算的強大，企業(yè)擁有更精準的洞察市場的能力，更有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，更科學系統(tǒng)的決策模型，這些基礎設施和全域數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使企業(yè)運營也變得更智能、更敏捷，企業(yè)發(fā)展從管理走向治理，從人治走向法治，從利益驅(qū)動走向機制驅(qū)動。

04、美的為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型

回到十三年前的2008年，在國家“4萬億”刺激政策下，美的實施規(guī)模戰(zhàn)略，營收迅速超過1000億，在市場上所向披靡，但大而不強，凈利率僅為6%的經(jīng)營結(jié)果讓何享健十分不安。與此同時，十八個事業(yè)部過于分散，各自為陣，產(chǎn)品SKU高達近100000+，產(chǎn)品標準化程度低，產(chǎn)銷率低，庫存周轉(zhuǎn)率低，供應鏈脆弱，產(chǎn)能利用率低，資產(chǎn)回報率低，產(chǎn)品適銷不對路………，這一切都像吸血鬼一樣侵蝕著企業(yè)利潤，不斷提升企業(yè)風險，稍有不慎，美的將陷入萬劫不復的深淵。

美的面臨一場巨大的危機。

此時的美的置身于紅海產(chǎn)業(yè)環(huán)境，擺在面前有三條出路，一是做好產(chǎn)品，實現(xiàn)技術溢價和品牌溢價；二是由要素驅(qū)動向能力驅(qū)動，效率成為關鍵；三是全球經(jīng)營，實現(xiàn)OEM向ODM、OBM轉(zhuǎn)型升級。但這三條路徑都面臨同一個挑戰(zhàn)——企業(yè)經(jīng)營粗放、標準化程度低、精益化管理、亞文化發(fā)達、熵增嚴重、信息孤島效應嚴重。

為擺脫危機，實現(xiàn)脫胎換骨，美的必須轉(zhuǎn)變增長方式，必須轉(zhuǎn)型升級，數(shù)字化戰(zhàn)略勢在必行。

05

數(shù)字化給美的帶來了什么

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后經(jīng)歷二十年，前后投入超過120億，是一場馬拉松式的戰(zhàn)略升級和經(jīng)營轉(zhuǎn)型，十分考驗企業(yè)家和管理團隊的毅力、意志、耐心、定力。經(jīng)過二十年的蛻變，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型邁向了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化，獲得令業(yè)界羨慕的成功，其背后留給美的人和社會的財富數(shù)不勝數(shù)。數(shù)字化給美的帶來了五大成果。

第一，美的從一家消費家電為主的企業(yè)一躍成為多元化、全球化、跨界生態(tài)化的企業(yè)集團。經(jīng)過二十年的努力，美的形成了智能家居事業(yè)群、機電產(chǎn)品事業(yè)群、暖通和樓宇事業(yè)群、機器人與自動化事業(yè)群、美的數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務事業(yè)群等五大事業(yè)群，其中美云數(shù)智業(yè)務正是美的數(shù)字化自身成功實踐后，對外輸出實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的成功樣本。目前，美云智數(shù)已為華為、萬科、華潤、長城汽車、永輝超市、海天、李寧等全球300多家企業(yè)提供服務，年產(chǎn)值接近10億，目前正在跑步進入IPO。

下圖是美的2010年-2020年十年的經(jīng)營變化。

第二，數(shù)字化驅(qū)動產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的成功。有了大數(shù)據(jù)、云計算、智能技術，美的對消費者的需求更精準，商業(yè)洞察更清晰，市場定位更聚焦，產(chǎn)品及服務給消費者的體驗更好，粘性更強，這是一個不斷增強的飛輪效應。

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型助力美的效率驅(qū)動戰(zhàn)略的成功。美的在人均產(chǎn)出、人均銷售、平銷、資產(chǎn)利用率、庫存周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)能利用率等實現(xiàn)了大幅度提升，據(jù)不完全統(tǒng)計，直接提升凈利率超過三個百分點，也就是說美的從凈利率6%提升到10%，效率協(xié)同及降本超過50%的貢獻率。

第四，數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速了美的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的成功。全球化最難的是市場的洞察和消費者的心智抓取，并以此設計出體驗感強的產(chǎn)品。美的通過大數(shù)據(jù)、云計算及數(shù)字化技術，更精準地洞察到全球消費者對家電產(chǎn)品的偏好，并通過以銷定產(chǎn)的T+3系統(tǒng)智能排程系統(tǒng)，實現(xiàn)快速交付，贏得了全球市場。

第五，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為美的可持續(xù)發(fā)展及風險管控提供最強大的基礎支撐，美的通過一系列全域數(shù)字化系統(tǒng)建設，實現(xiàn)營運數(shù)字化，管理賦能化，治理機制化，業(yè)務標準化。

06、美的數(shù)字化的整體框架及路徑

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是從2011年開始發(fā)力的，但準備工作源于2002年，要了解美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型全貌，要從2002年開始解讀。

為了給讀者呈現(xiàn)美的數(shù)字化的全路徑與底層邏輯，我們把美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為六個階段，全景圖如下：

美云智數(shù)產(chǎn)品定位于致力做最懂制造業(yè)的全價值鏈云服務專家。其產(chǎn)品型譜圖如下：

接下來，我們來學習美的六個階段數(shù)字化升級過程及底層邏輯。

第一階段：0-1階段

0-1階段是從美的家用空調(diào)事業(yè)部開始的。2002年，美的家用空調(diào)內(nèi)銷營收約40億，全國擁有直營商和代理商約800家，由于空調(diào)產(chǎn)業(yè)是“靠天吃飯”，氣溫變化帶來的空調(diào)銷量產(chǎn)生長尾效應，對制造和供應鏈產(chǎn)生巨烈波動，如何消除這種波動效應，實現(xiàn)削峰平谷？

時兼任家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理的方洪波敏銳地捕捉到渠道信息化工作的重要性，成立渠道客戶關懷推進小組，這可以定義為美的0-1階段。筆者是這一項目的主要成員，負責渠道信息化前的管理變革和機制研究。該項目的任務非常明確——開發(fā)一套軟件，對內(nèi)打通營銷系統(tǒng)MDS和生產(chǎn)系統(tǒng)，對外與經(jīng)銷商進銷存系統(tǒng)鏈接，實現(xiàn)終端銷售數(shù)據(jù)動態(tài)、準確地反應到主計劃部（計劃科），計劃科通過大數(shù)據(jù)分析，精準預測未來15-30天的銷售量及銷售結(jié)構(gòu)，以此確定生產(chǎn)訂單和排程。這一項目持續(xù)十年之久，最后升級為美的T+3系統(tǒng)。

現(xiàn)在想來，大多數(shù)人沒有覺察這一項工作有什么先見之明，也沒有什么了不起。但是如果你將時光拉回十九年前的2002年，智能手機還沒有出現(xiàn)，電腦普及率只有30%，絕大多數(shù)經(jīng)銷商還是手工做帳的時代，美的就已戰(zhàn)略性地開啟數(shù)字化新時代，你就知道這項工作卓爾不凡，超前而又有遠見。

十年潛伏，累計了大量的系統(tǒng)化思維、專業(yè)化團隊、數(shù)字化經(jīng)驗后，美的開啟數(shù)字化的1.0階段。

第二階段：1.0階段 -632項目

1.0階段起始于2012年，當時美的可謂“大而不強”，為了推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營變革，美的在業(yè)務上實施“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸；在組織上進行優(yōu)化整合，以配稱戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，橫向由18個事業(yè)部整合成9個事業(yè)部，縱向由五管理層級減少成四個層級，在管理上推進“一個美的，一個體系，一個標準”，以確保管理制度、流程、工具、經(jīng)營數(shù)據(jù)、管理語言、IT系統(tǒng)的一致?；诖?，生成了美的632項目。筆者當時任美的632項目第一任執(zhí)行組長，負責推進項目，最初的一年，無數(shù)個晚上，都獻給了這個項目。 632項目全景圖如下：

632項目由企業(yè)一把手親自擔任負責人，分為三個項目小組。一個為業(yè)務小組，由當時管理最規(guī)范的家用空調(diào)事業(yè)部總裁擔任，負責業(yè)務標準化，管理制度化，數(shù)據(jù)一致化；另一個為流程小組，由戰(zhàn)略經(jīng)營部一把手負責，負責經(jīng)營模板化，制度流程化，信息IT化；第三個小組為IT部負責人擔任，負責所有結(jié)果IT化，以及所有信息系統(tǒng)集成化，一體化形成BI智能化。

該項目歷時3年，最終實現(xiàn)了“一個美的，一個標準，一個體系，一個數(shù)據(jù)，一個管理語言，一個管理文化，一個IT系統(tǒng)”。

632項目將美的40多年發(fā)展過程中所形成的治理機制、管理制度、營運流程，經(jīng)營體制、業(yè)務模板進行了系統(tǒng)地總結(jié)、分析、提練，實現(xiàn)了標準化、制度化、流程化、治理化，影響深遠，為美的數(shù)字化第三個階段——第五個階段奠定了關鍵的基礎。

第三階段：數(shù)字化在研產(chǎn)銷采價值鏈管理中全面的應用

如果說第二個階段是做數(shù)字化基礎設施的話，那么第三到第五階段算是利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術和智能技術，全面穿透、升級制造型企業(yè)的每一角落。在這階段，美的數(shù)字化推動以下工作：

一是互聯(lián)網(wǎng)+階段，推進“雙智戰(zhàn)略”。所謂“雙智戰(zhàn)略”，是指智慧家電+智慧制造，即產(chǎn)品數(shù)字化及制造系統(tǒng)數(shù)字化。首先，產(chǎn)品數(shù)字化主要是利用聲學、光學、視頻識別、移動互聯(lián)智能技術與產(chǎn)品融合，實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)，給消費者最好的使用體驗。其次，推進數(shù)字化制造，這方面做了兩件事，第一件是升級研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)系統(tǒng)的生產(chǎn)設備，實現(xiàn)自動化、標準化、數(shù)字化升級；第二件是以數(shù)據(jù)為核心，將研、產(chǎn)、銷、采與產(chǎn)品設計、中試、計劃采購以及經(jīng)營管理進行全鏈路打通，實現(xiàn)全環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)和決策信息鏈接，將業(yè)務從物理形態(tài)運營升級為數(shù)字形態(tài)運營，實現(xiàn)信息透明化、全鏈路公開化、數(shù)據(jù)動態(tài)化。

二是通過T+3模式拉通產(chǎn)銷采主計劃。這項工作起源于家用空調(diào)，發(fā)力及成功于洗衣機事業(yè)部。受家用空調(diào)事業(yè)部CCS項目啟發(fā)，美的深化渠道信息化項目，立項為T+3，主要將以產(chǎn)定銷變?yōu)橐凿N定產(chǎn)，利用大數(shù)字系統(tǒng)，將主計劃各環(huán)節(jié)的運營規(guī)則與團隊績效、管理機制綁定，強行以終為始，拉通銷售訂單、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)排程，實現(xiàn)訂單驅(qū)動生產(chǎn)及供應鏈。經(jīng)過近兩年持續(xù)變革和優(yōu)化，徹底實現(xiàn)了以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定采，以采定SKU，端到端拉通，并全面實現(xiàn)了價值鏈上下游（銷售商、供應商、物流商、服務商）信息一體、數(shù)字一體、計劃一體。

T+3大大提高價值鏈運營效率，縮短了交付周期，降低了經(jīng)銷商、制造商、供應商庫存及系統(tǒng)成本，減少了價值浪費，提升了制造效率、人均效率、設備使用效率，實現(xiàn)了柔性化制造，提升了成本競爭力。舉個應用場景例子，全球任何一個客戶可以通過手機，在手機里下單，系統(tǒng)自動智能化確認訂單，生成生產(chǎn)訂單，自動匹配到相應工廠排產(chǎn)，并顯示下線時間、到貨時間等。

三是基于T+3的成功，美的開始利用大數(shù)據(jù)、云計算、智能技術（主要是具有AI智能算法的軟件）驅(qū)動C2M千人千面定制、智能排程。這個階段是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進一步在主要業(yè)務系統(tǒng)全面深化的階段。美的不再簡單地使用外部各類標準化的軟件，而是基于多年的實踐，利用大數(shù)據(jù)、云計算、智能技術、5G技術進行自主開發(fā)，做智能業(yè)務模型，構(gòu)建智能決策系統(tǒng)，植入各類IT系統(tǒng)，真正實現(xiàn)以數(shù)據(jù)的收集，分析、利用為支撐，高效地將各類資源智能化、最佳化匹配至合適的時間地點，將最合適的產(chǎn)品及服務交付給客戶。

第四階段：軟硬兼施工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

2018年初，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)南沙基地開始做燈塔工廠嘗試。公司通過智能網(wǎng)關技術，把40多類近200臺設備進行數(shù)字化，即生產(chǎn)設備數(shù)字化管理，這是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第一步——生產(chǎn)主要設備及要素數(shù)字化改造，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)萬物互聯(lián)。

改造完硬件，還要進行軟件升級和優(yōu)化，這就需要美的進行差異化的各類專業(yè)軟件的升級及改造能力。有了632的基礎，加上632前美的有50年的專業(yè)管理經(jīng)驗，美的形成了硬件、軟件、制造系統(tǒng)三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。美的運用此平臺，更好地挖掘數(shù)據(jù)及信息的價值，實現(xiàn)生產(chǎn)，研發(fā)、采購，制造、銷售各要素、各環(huán)節(jié)有效鏈接、精準匹配，實現(xiàn)成本下降，效率提升，周轉(zhuǎn)提高。南沙工廠經(jīng)過三年的試點、優(yōu)化、迭代，獲得了成功，最終被中國工信部定位工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)國家級試點單位。

第五階段：數(shù)字美的的全球經(jīng)營

2018年10月，美的發(fā)布了M.IoT美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，并通過旗下的美云智數(shù)公司，對外市場化輸出“制造業(yè)管理系統(tǒng)（MBS）、硬件及軟件”三位一體的產(chǎn)品及服務方案，致力于為中國乃至全球企業(yè)做數(shù)字體轉(zhuǎn)型落地方案。

與此同時，美的數(shù)字化不僅適應于B2C企業(yè)，同樣也可應用于B2B企業(yè)。正是基于成功的實踐，美的機電事業(yè)群營收超過300億，外部客戶和供應鏈全布于全球，2B數(shù)字化中的五大業(yè)務系統(tǒng)也實現(xiàn)了端到端的拉通和鏈接，實現(xiàn)了價值鏈管理系統(tǒng)化，數(shù)字化。這五大系統(tǒng)分別是LTC（線索到合同）、OTC（訂單到回款）、P2P（采購到付款）、IPD（集成設計與開發(fā)）和ICT（內(nèi)部交易）。

在美的如火如荼地進行數(shù)字化戰(zhàn)略、技術、業(yè)務轉(zhuǎn)型時，美的內(nèi)部同步進行組織與人才數(shù)字化，提升對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的配稱能力。

數(shù)字化的組織呈現(xiàn)平臺化、賦能化、敏捷化三個特點，這需要一系列的組織架構(gòu)、設計、管理機制優(yōu)化；數(shù)字化對人的要求是開放、賦能、系統(tǒng)思考、創(chuàng)新。同樣，數(shù)字化的背景下，對中高管領導力提出了更高的要求：自我否定的創(chuàng)新思維，系統(tǒng)思考下的非線性突破，知人善用下的激勵創(chuàng)新，以及結(jié)果導向下的目標實現(xiàn)能力。

正是基于美的自身的成功實踐，與美的原有的7+3機制，共同生成了美的新時代的管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)既可用于美的自身多元化、生態(tài)化、跨界化使用（已在美的地產(chǎn)、盈峰控股等使用），又可為客戶做整體解決方案。

07、企業(yè)如何推進數(shù)字化

數(shù)字化是中國企業(yè)未來不可回避的成長之路。每一個企業(yè)必須面對現(xiàn)實，從管理和業(yè)務的規(guī)范性做起，做好基礎設施，再引入大數(shù)據(jù)、云計算、智能技術、接入5G，最終改變運營模式和商業(yè)模式，實現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略的成功。

根據(jù)筆者對美的成功實踐的解讀，結(jié)合陳雪頻老師的觀點，我們將制造企業(yè)數(shù)字化整體框架做了如下模型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，其實是一場企業(yè)升級與管理變革，到底如何實現(xiàn)數(shù)字化呢？我們可以參考約翰·科特在《領導變革》一書中的總結(jié)，結(jié)合筆者在美的實施多次重大變革的經(jīng)驗，總結(jié)為十步法，分別是：

第一步，引入外部顧問，融入數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級變革小組；

第二步，營造變革危機及緊迫感，建立數(shù)字化認知；

第三步，統(tǒng)一認知，達成共識，堅定信心；

第四步，組建變革團隊和領導小組；

第五步，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體方案步驟；

第六步，推進復盤，優(yōu)化方法，評估組織和領導力；

第七步，推廣經(jīng)驗，由點到線，到面，由淺深入；

第八步，全面制訂整體數(shù)字化線路圖，系統(tǒng)推進；

第九步，持續(xù)學習與變革，全面落地，復盤優(yōu)化，持續(xù)改進；

第十步，優(yōu)化轉(zhuǎn)型變革組織和領導力。

由于篇幅所限，本文不一一展開。對于六個關鍵控制點，本文闡述如下：

控制點一，選對顧問。數(shù)字化轉(zhuǎn)型復雜而又系統(tǒng)，需要外部顧問進行帶教、賦能、輔導。而顧問一定要有參與、領導數(shù)字化項目經(jīng)驗，做過高管、對企業(yè)經(jīng)營有深刻理解，尤其要能長期陪伴企業(yè)成長。咨詢落地方要能根據(jù)顧問和企業(yè)的方案，能閉環(huán)落地，軟硬兼施。顧問和咨詢既要有獨立性，又要有傳承性。顧問更多是教練，高管賦能，項目指導，代表甲方。咨詢方核心定位則是化戰(zhàn)略為戰(zhàn)術，化玄學為工程，系統(tǒng)實施方案，交付最終落地項目。

控制點二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要一把手要親自參與，親自引領導變革，保持長期定力和決心。

控制點三，要充分達成共識，并且在共識后要改變經(jīng)營習慣，職業(yè)行為，決策模式以及心智模式。達成共識只成功了一半，另一半是要從自身改變，改變心智模式，比如堅持法治，堅持契約，遵循制度和規(guī)則，敬畏市場和用戶，尊重人性，清晰定位與角色等，每一點都至關重要。

控制點四，要循序漸進，不要搞運動，不丟給咨詢機構(gòu)。重點注意“四不要”：

一是管理沒有規(guī)范化、模板化前，不要直接流程化、信息化；

二是研發(fā)設計沒有模組化、通用化前，不要直接推制造自動化；

三是工時工序沒有標準化前，不要直接推無人工廠；

四是公司沒有全面實現(xiàn)信息化前，不要盲目推運營數(shù)字化。

控制點五，規(guī)避數(shù)字化失敗和踩坑。數(shù)字化失敗主要一般是由三點造成的，一是以為數(shù)字化就是IT化，沒有意識到數(shù)字化屬于戰(zhàn)略層面，需要持續(xù)的投入以及商業(yè)模式的重構(gòu)；二是方法和路徑的錯誤，要么強勢地自上而下，要么任由下而上，習慣性地打補丁，這兩種路徑都會導致最終的失敗；三是一把手口改心不改，戰(zhàn)略上和態(tài)度上支持，但是內(nèi)心、管理方式、經(jīng)營思路、商業(yè)模式、治理思維等都沒有由理念變?yōu)樾袆樱礇]有改變心智模式）。

控制點六，對標學習。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要對標，比如電商等平臺型企業(yè)可以對標騰訊京東，制造企業(yè)可以對標美的，研發(fā)和知識密集型企業(yè)可以對標華為。另外，對標后要持續(xù)學習，學習其成長路徑，學習其底層邏輯，學習企業(yè)家的自我突破（而非經(jīng)驗依賴）。而系統(tǒng)學習的目的就是要行動，要改變心智模式。對標學習，最怕學習時心動，回來想起來后感動，執(zhí)行時想動不動，遇到困難時一動不動。

08、結(jié)束語

數(shù)字化沒有終點。身處這樣一個偉大的時代，無論作為個體的人，還是個體的企業(yè)，都不能置身度外。因此，主動擁抱變化，擁抱變革，擁抱數(shù)字化，才是時代的主旋律。

數(shù)字化，一切皆有可能。