“領導力”，講點實在的，你自己怎樣才能成為一名優(yōu)秀的領導者呢？

首先最好是關注領導方式。推廣了“情商”概念的戈爾曼(Daniel Goleman)，曾把領導者用以激勵他人的方式歸為后面說到的六類。

本文作者Alan Murray所撰寫的管理學書籍。我們的觀點是，這些方式并非相互排斥。你不需要采用一種而忽略其他。相反，最優(yōu)秀的領導者不會總是選擇某一種方式，而是哪種方式能滿足當下的需要，就采用哪種方式。你要把這些方式當成自己整個管理藝術(shù)的一部分。

愿景式(Visionary)。當一個組織需要有新的方向時，這種方式最為合適。它的目的是鼓動人們朝著一系列新的共同愿景而前進。戈爾曼寫道，愿景式領導者為團隊指明前進目標，而不是到達目標的方式，這讓人們能夠充分地創(chuàng)新、歷煉、承擔可能的風險。

輔導式(Coaching)。這種一對一的方式側(cè)重的是人員的培養(yǎng)，教他們學會怎樣提升績效，并幫助他們把個人目標與組織目標結(jié)合起來。在顯示出主動性、希望在專業(yè)上進一步提升的員工身上，輔導發(fā)揮的作用最大。但如果被視為一種婆婆媽媽的管理方式，可能會適得其反，并損傷員工的自信心。

親和式(Affiliative)。這種方式強調(diào)團隊協(xié)作的重要性，并在人與人之間建立一種紐帶，形成一個和諧的團體。當你需要在組織中增進和諧、提高士氣并修復溝通或受損的信任關系時，這種方式尤其有用。但它也有缺點。過分倚重對團隊的表揚，可能會放任低劣的績效得不到改正，并讓員工相信他們是可以碌碌無為的。

民主式(Democratic)。這種方式充分發(fā)揮團隊的知識和技能，共同形成目標，并樹立一種實現(xiàn)目標的共同意志。當組織的前進方向不明確、領導者需要利用團隊的集體智慧時，這種方式最為有效。但在危機時刻，緊急事件需要有迅速決策，這種建立共識的方式可能帶來災難性的后果。

標桿式(Pacesetting)。根據(jù)這種方式，領導者制定出很高的績效標準，對更好、更快有著一種執(zhí)著的追求，并要求人人都像自己一樣。但戈爾曼警告說，這種方式應當少用，因為它可能打擊士氣、讓人產(chǎn)生挫敗感。他寫道，我們的數(shù)據(jù)顯示，標桿式領導行為多半會損害氛圍。

命令式(Commanding)。這是“軍事化”領導方式的典型，或許是用得最多、但奏效機會最少的方式。由于很少涉及表揚，并不斷地采取批評方法，它有可能打壓士氣和工作滿意度。但在危機情形下需要緊急扭轉(zhuǎn)局勢時，這可能是一種有效的辦法。

要注意到，區(qū)分上述不同領導方式的，不是領導者個人的性格特點，而是受領導者的稟性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的開創(chuàng)性著作《領導論》(Leadership)中所言：當擁有特定動機或意圖的人們調(diào)動制度、政治、心理或其他方面的資源，并與其他人產(chǎn)生競爭或沖突時，便有**類的行為進行，目的是激發(fā)、調(diào)動并滿足追隨者的動機。

他寫道，領導力與“赤裸裸地行使權(quán)力”不同，領導行為與追隨者的需求和目標密不可分。

換句話說，好的領導者必須懂得，哪些東西能夠激勵他/她希望帶領的那些人。