讓我吃驚的是，兩只前輪死死扎在干土地里，在那兒像生了根，一動(dòng)不動(dòng)的，一點(diǎn)辦法都沒有。

　　我向前看了看我的朋友約瑟夫。他開著自己的那輛全地形汽車，輕輕松松就通過了泥潭，而我開的這輛也是他的車。

　　透過發(fā)動(dòng)機(jī)的轟隆聲，我大喊道，“哎，約瑟夫，ATV只靠兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)嗎？”

　　“你開的車是。”他笑了。“過去大多數(shù)都是那樣，最近幾年才改的。”

　　這讓我大為震驚。我是說，就連我的小貨車都是四輪驅(qū)動(dòng)的。為什么會(huì)有公司生產(chǎn)兩輪驅(qū)動(dòng)的全地形汽車呢？要知道，那是為了在巖石遍布、泥濘而且光滑的森林地帶行駛的。

　　我發(fā)現(xiàn)，答案雖然簡單卻相當(dāng)深刻：原來全地形機(jī)動(dòng)車是從摩托車演變而來的，而摩托車只由后輪驅(qū)動(dòng)。

　　假如全地形機(jī)動(dòng)車是從吉普車演變而來的——按比例縮小的——那么毫無疑問，第一輛這樣的車肯定是四輪驅(qū)動(dòng)的。這樣更適用于完成ATV的工作。

　　這引發(fā)了我的思考：假如你想創(chuàng)新——真正地跳出盒子思考——那么，最好從另一個(gè)盒子開始。

　　但是，說起來容易做起來難：我們?cè)鯓硬拍軘[脫我們自己的歷史的制約呢？

　　邁克爾 紐科姆（Michael Newcombe）是達(dá)拉斯州四季酒店（Four Seasons in Dallas）的總經(jīng)理。我在《卓越公司的真正秘密》一文中談到過他。我寫完那篇文章之后，酒店行業(yè)就遭受了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。然而，最近我去四季酒店待了一些時(shí)候，驚奇地發(fā)現(xiàn)這次衰退對(duì)酒店的整體氛圍并沒產(chǎn)生多大的影響。一應(yīng)服務(wù)都無可挑剔，員工很熱情，士氣似乎很高漲。

　　所以我又一次坐下來和邁克爾談了談。這次主要談他是如何在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期調(diào)動(dòng)員工積極性的。我得到的答案是“跳出盒子思維”——打破陳規(guī)。

　　酒店行業(yè)的工作分得很細(xì)：女傭負(fù)責(zé)打掃房間，高爾夫服務(wù)員負(fù)責(zé)準(zhǔn)備高爾夫球車，園丁負(fù)責(zé)美化環(huán)境。傳統(tǒng)上，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，人們往往會(huì)將這些職位的工作人員降到最少，只要保證滿足正常的需求即可。

　　然而，需求往往不會(huì)那么正常。高爾夫錦標(biāo)賽上往往需要多準(zhǔn)備幾個(gè)工作人員；公司社交活動(dòng)總是需要多一些餐廳職工。一旦需求急增，負(fù)責(zé)某一塊工作的主力員工就容易過度疲勞，從而導(dǎo)致其士氣減弱，工作效率下降。

　　進(jìn)入這次低迷期，有兩件事情對(duì)于邁克爾及其執(zhí)行委員會(huì)而言最重要：維持酒店的財(cái)政支付能力，保證顧客享受高質(zhì)量的服務(wù)。所以他們的目標(biāo)是減少員工開支，同時(shí)維持高昂士氣——要同時(shí)做到這兩點(diǎn)幾乎不可能。真的。

　　這就是他們頗具創(chuàng)新的一面。他們沒有效仿前人的做法，而是從自身目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行逆向操作，質(zhì)疑其他一切東西。

　　這就是為何邁克爾及其執(zhí)行委員會(huì)決定忽略酒店自身的原因。他們專注于留住工作效率最高的核心員工——那些在這個(gè)酒店已經(jīng)工作了15到20年的員工——不管他們?cè)谀膫€(gè)部門。這就給某些部門的員工留下了追趕的差距。然后，他們加強(qiáng)了對(duì)核心員工的交叉學(xué)習(xí) ，比如讓洗衣房的員工去學(xué)習(xí)清洗高爾夫球車，讓打掃房間的員工去學(xué)習(xí)環(huán)境美化工作，讓客房部員工熟悉餐廳工作。

　　起先，由于員工不得不硬著頭皮去接觸新的工作，因此有一些抵觸情緒，但是他們很快就適應(yīng)了，而且很高興按正常時(shí)間上下班，豐富工作的多樣性，學(xué)習(xí)其他技能。他們的士氣不但沒有消減，反而激增。

　　邁克爾并沒有從現(xiàn)行做法中演變他的模式，而是對(duì)有利于實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的一切事物進(jìn)行質(zhì)疑，從而打破了模式。

　　結(jié)果表明，這是一種有力的創(chuàng)新模式：從目標(biāo)出發(fā)，倒過來思考，而不是立足當(dāng)前，考慮之后的事情。識(shí)別重要目標(biāo)，然后質(zhì)疑一切，尤其是常規(guī)做法。

　　我弟弟伯蒂 布雷格曼（Bertie Bregman）和他的妻子雷切爾 布雷格曼（Rachel Bregman）兩人都是醫(yī)生。他們?cè)诩~約市開了西邊家庭醫(yī)院（Westside Family Medicine），為病人提供許多個(gè)性化服務(wù)。我知道這些，因?yàn)樗麄兪俏业尼t(yī)生，開的診所飛速發(fā)展，已經(jīng)從一個(gè)診所擴(kuò)展到兩個(gè)，而且正考慮開第三個(gè)呢。

　　醫(yī)院辦公室的電話源源不斷。工作人員擔(dān)心一些細(xì)節(jié)問題會(huì)通過各種渠道泄漏出去，或者說辦公室員工可能會(huì)給病人提供前后不一致的幫助。而且，如果所有工作人員、計(jì)劃員以及保險(xiǎn)內(nèi)勤一直在辦公室來來回回，就會(huì)威脅到醫(yī)院那種祥和、以病人為中心的氛圍。他們的目標(biāo)是繼續(xù)擴(kuò)大行醫(yī)范圍，保持個(gè)性化的高質(zhì)量服務(wù)。正是這一點(diǎn)促進(jìn)了醫(yī)院的不斷發(fā)展。

　　他們從目標(biāo)出發(fā)，倒過來推，質(zhì)疑其他的方方面面。雷切爾有四個(gè)孩子（當(dāng)時(shí)還懷著身孕）。她大量時(shí)間都待在家。因此他們?cè)谄鹁邮以O(shè)置了一個(gè)集中的客服中心。雷切爾可以在那里管理并學(xué)習(xí) 所有的計(jì)劃員以及保險(xiǎn)員工。這就給每個(gè)診所的接待員節(jié)省了時(shí)間，讓他們得以集中精力給病人治病，同時(shí)保持祥和的診所環(huán)境。盡管他們的起居室相對(duì)于一個(gè)客服中心而言不夠大，這種體系卻能夠很容易管理任何數(shù)量的診所。

　　或許，假如你經(jīng)營著一家信用卡公司，這種方法算不上有什么創(chuàng)新。那么對(duì)于一位醫(yī)生的診所又怎么樣呢？只要你從目標(biāo)出發(fā)，倒過來推，就可以實(shí)施這種打破陳規(guī)的思維方式了。

　　翻譯：錢峰