在大型企業(yè)的變革過程中，高層管理者和他們的顧問通常按照慣例，習(xí)慣于將注意力集中在設(shè)計(jì)出一種最佳的企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行計(jì)劃上。然而，想要真正成功，他們必須還要對變革管理的人性化方面有深入理解：即在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)文化、核心價(jià)值、人員及其日常行為的配合調(diào)整。只有做好了這一點(diǎn)，才能使變革達(dá)到理想的效果。
變革管理中
“人性化的一面”
    任何重大的變革都會產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實(shí)施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時(shí)，高級管理者的首要任務(wù)是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應(yīng)在初期就盡早地發(fā)展完善，然后隨變革在企業(yè)內(nèi)部的深入，不斷地進(jìn)行調(diào)整。這樣的方式就好像戰(zhàn)略、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預(yù)先計(jì)劃和不折不扣的實(shí)施準(zhǔn)則。變革期間的管理方式，應(yīng)該被完全地整合到項(xiàng)目設(shè)計(jì)和決策制度中，因?yàn)檫@兩項(xiàng)內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了企業(yè)戰(zhàn)略的方向。變革管理的方式，應(yīng)該建立在對企業(yè)歷史、變革前之準(zhǔn)備以及容納變革能力的理性評估之上。
從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始
    對于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當(dāng)變革即將到來時(shí)，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領(lǐng)導(dǎo)層的力量、支持和指引。領(lǐng)導(dǎo)者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵(lì)。他們必須統(tǒng)一號令，并以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統(tǒng)一的，企業(yè)的變革，還是要由那些一個(gè)個(gè)迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。
    有著緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊(duì)，最容易獲得成功。他們的團(tuán)結(jié)形成了一股向心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來的企業(yè)文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，并在這些變革的領(lǐng)域內(nèi)身先士卒。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)起來，致力于推進(jìn)變革的流程，表現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的決心，變革引起的下游效應(yīng)，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來。
將各個(gè)層面的員工
都帶動起來
    當(dāng)企業(yè)的變革項(xiàng)目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，變革將影響到整個(gè)公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內(nèi)部明確指定各級層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的責(zé)任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內(nèi)部的每一個(gè)層面上，經(jīng)過學(xué)習(xí) 的被指定領(lǐng)導(dǎo)者，必須從公司愿景出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行自己的使命，讓變革落到實(shí)處。
    某家大型保險(xiǎn)公司長期業(yè)績平平，為籌備上市，他們打算實(shí)施變革以改善自己的業(yè)績和市場表現(xiàn)。公司在實(shí)施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領(lǐng)導(dǎo)力傳遞”方式，對每個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都給予學(xué)習(xí) 和支持。首先，10 名高層執(zhí)行官制定總體戰(zhàn)略、愿景和目標(biāo)。接下來，60多位總監(jiān)和經(jīng)理人員進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)規(guī)劃。最后，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實(shí)施工作。這樣，公司的組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時(shí)，這個(gè)過程也是企業(yè)尋求下一代領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)極好方法。
將企業(yè)變革正規(guī)化
    員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進(jìn)在正確的方向上？我們個(gè)人是不是值得致力于使轉(zhuǎn)變切實(shí)發(fā)生呢？他們會向領(lǐng)導(dǎo)層去尋求答案。將企業(yè)變革描述成一種正式、正規(guī)的重大事件，并將公司的愿景以書面形式公布出來，對于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層與下屬團(tuán)隊(duì)的思路、促進(jìn)整體團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說，是非常好的機(jī)會。
    這個(gè)過程可以通過3步來完成：首先，正視現(xiàn)實(shí)，著重強(qiáng)調(diào)變革的重要性；接下來，對公司持續(xù)發(fā)展的未來和達(dá)成目標(biāo)表現(xiàn)出堅(jiān)定的信念；最后，為指導(dǎo)變革實(shí)施的行動和決策提供一張路線圖。領(lǐng)導(dǎo)者們需要針對公司內(nèi)部的不同受眾，用不同的方式傳達(dá)變革的信息，使得即將到來的變革與企業(yè)中的每個(gè)人切身相關(guān)。
    一家包裝消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)在經(jīng)歷了數(shù)年的收入下滑之后，為保持市場競爭力，決定在運(yùn)營上實(shí)施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領(lǐng)導(dǎo)層闡述了當(dāng)前的嚴(yán)峻局面，并指明縮減規(guī)模是惟一出路。同時(shí)，高層管理者從公司數(shù)代積累、賴以生存的品牌價(jià)值出發(fā)，精心構(gòu)建了有說服力的愿景發(fā)展計(jì)劃。憑借著直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實(shí)施有史以來最大的緊縮計(jì)劃之時(shí)，仍能夠激勵(lì)內(nèi)部員工前進(jìn)，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)的決心。
培養(yǎng)主人翁意識
    主持企業(yè)變革項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在變革期間有超水平的發(fā)揮，以一個(gè)企業(yè)變革倡導(dǎo)者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數(shù)員工樹立對變革的認(rèn)同感，而非簡單應(yīng)允甚至被動地接受。主持企業(yè)變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力范圍內(nèi)承擔(dān)起責(zé)任。這就要求他們引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，同時(shí)附以刺激性的激勵(lì)和回報(bào)。激勵(lì)的形式既可以是物質(zhì)的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運(yùn)的精神）。
    一家大型醫(yī)療護(hù)理機(jī)構(gòu)，準(zhǔn)備將行政、支持性部門重組為共享服務(wù)式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了詳細(xì)的重整方案，然而在方案即將實(shí)施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在于后者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責(zé)任感和緊迫感?；诖耍亟M流程又經(jīng)歷了一次“再深入”，高級主管們和方案設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一道工作，切身了解變革的方方面面。經(jīng)歷這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后，重組計(jì)劃實(shí)施得異常順利。同時(shí)，它還在高層主管間建立起了一個(gè)論壇似的交流機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)感到了前所未有的、同舟共濟(jì)的精神力量。
及時(shí)、有效地溝通信息
    在很多情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：他們認(rèn)為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實(shí)并非如此。
    在最佳的變革方案中，必定包含了經(jīng)常、及時(shí)地對核心問題進(jìn)行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工們傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔?，同時(shí)征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進(jìn)行大量甚至是重復(fù)性的溝通工作來完成。
    在90 年代末，美國國稅局局長認(rèn)為，應(yīng)該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缂壦降姆?wù)組織。但是，想要讓超過10萬名員工轉(zhuǎn)變官僚作風(fēng)，說來容易做來難，遠(yuǎn)不止是重新設(shè)計(jì)系統(tǒng)和改變流程那么簡單。國稅局的領(lǐng)導(dǎo)者們通過這樣的方式完成了這個(gè)“不可能任務(wù)”。
    首先，他們設(shè)計(jì)并執(zhí)行了一套詳細(xì)的溝通計(jì)劃，局長和高層管理人員每日向下屬發(fā)送語音郵件、學(xué)習(xí) 計(jì)劃、相關(guān)內(nèi)容的錄像帶、內(nèi)部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進(jìn)行溝通交流。及時(shí)、持續(xù)且有效的溝通是整個(gè)計(jì)劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調(diào)查中的最低水準(zhǔn)，提升到目前高于麥當(dāng)勞和大多數(shù)航空公司的水平。
對公司文化進(jìn)行評估
    成功的企業(yè)變革計(jì)劃在自上而下地開展時(shí)，會逐漸提升實(shí)施速度和強(qiáng)度。因而，領(lǐng)導(dǎo)者在每一個(gè)層次上對企業(yè)文化的理解和主導(dǎo)變得十分重要。企業(yè)在變革期間常犯的錯(cuò)誤是，太晚或是從不進(jìn)行企業(yè)文化的評估。徹底地評估企業(yè)文化，有助于評價(jià)是否為即將到來的變革做好了充分準(zhǔn)備，找出主要問題，明確內(nèi)部沖突。
    對企業(yè)文化的“診斷”能夠確立核心價(jià)值、信念、行為和感知，這些都是實(shí)施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設(shè)計(jì)企業(yè)的基本元素，對于確立新的企業(yè)愿景、建設(shè)變革所需的基礎(chǔ)設(shè)施和項(xiàng)目等，至關(guān)重要。
明確地闡述企業(yè)文化
    一旦企業(yè)文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)當(dāng)對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數(shù)，并找尋機(jī)會樹立、激勵(lì)那些體現(xiàn)企業(yè)文化的行為。這需要確立一個(gè)底線，明確變革所需要的狀態(tài)和文化，并詳盡規(guī)劃，以推動文化變革。
    一家擁有一系列著名品牌的個(gè)人消費(fèi)品公司，意識到當(dāng)前形勢下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責(zé)任職權(quán)分配。除了重新設(shè)計(jì)內(nèi)部制度和激勵(lì)機(jī)制之外，公司還制定了轉(zhuǎn)變企業(yè)文化的系統(tǒng)計(jì)劃，并從企業(yè)的中心地——市場運(yùn)作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業(yè)文化應(yīng)用到市場宣傳活動、預(yù)算計(jì)劃和激勵(lì)項(xiàng)目中，使得責(zé)任職權(quán)更加明確?？吹礁邔映珜?dǎo)的新理念在項(xiàng)目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受并適應(yīng)了新的企業(yè)文化。
作好準(zhǔn)備迎接突發(fā)狀況
    沒有一個(gè)變革項(xiàng)目是完完全全按照計(jì)劃，一絲不茍地成功實(shí)施的。對于推進(jìn)變革的高層來說，外部環(huán)境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應(yīng)，原先預(yù)料會有抵制的地方可能風(fēng)平浪靜，原先以為順利推進(jìn)的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的后果、企業(yè)的態(tài)度和適應(yīng)力不斷地重新評估。他們可依賴實(shí)時(shí)收集的一手?jǐn)?shù)據(jù)信息和堅(jiān)實(shí)可靠的決策流程，隨時(shí)對實(shí)施進(jìn)行調(diào)整，保證變革的動力和效果。
    美國一家領(lǐng)先的衛(wèi)生保健公司，由于不能及時(shí)適應(yīng)市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財(cái)務(wù)壓力。我們對其研究之后，發(fā)現(xiàn)它在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運(yùn)營模式。在具體設(shè)計(jì)的過程中，董事會任命了新的CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。起初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子對變革計(jì)劃心存懷疑，但在確鑿的數(shù)據(jù)和事實(shí)面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數(shù)的支持，變革勢在必行。領(lǐng)導(dǎo)層對實(shí)施速度和后續(xù)工作實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，此后的領(lǐng)導(dǎo)層更迭也并未影響到新運(yùn)營模式的本質(zhì)。
看重與個(gè)人的交流

    企業(yè)變革既是一個(gè)組織層面上的再造，更是一項(xiàng)針對員工個(gè)人的過程。員工們每周投入數(shù)十個(gè)小時(shí)工作，許多人將同事看作是第二個(gè)家庭中的一分子。個(gè)人，或是由個(gè)人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結(jié)束后公司期望他們做哪些工作？如何評價(jià)衡量他們的表現(xiàn)？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什么？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在這些方面應(yīng)該盡可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎(jiǎng)金這類明晰可見的回報(bào)，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護(hù)、增強(qiáng)組織對于變革的決心。

博思艾倫咨詢顧問公司高級副總裁/John Jones、 DeAnne Aguirre， 資深顧問/Matthew Calderone