在對各部門主管的測評中，人力資源部門沒有把我列為測評對象，我想他們肯定是考慮到我作為董事長，參評不合適。但我想反問，作為公司管理層的一員，董事長有什么理由可以置身企業(yè)監(jiān)督測評之外呢？

      兩個測評版本

      我期待公司對我的測評結(jié)果。

      有意思的事情發(fā)生了，人力資源的主管給我的測評報告有兩份：一份是按照職別排名的報告，董事長列一欄、部長聯(lián)席會議常委們列一欄、其他干部列一欄，在每個欄中分別計算測評結(jié)果，但是公司的董事長就我一個，我肯定在自己的專欄上得第一；另一份是打亂了所有的職務(wù)，來了一個所有主管的總排名，我在其中排在了第五位。

      人力資源這是讓我做選擇題，他們?yōu)槭裁匆@樣做？我認(rèn)為他們是在考驗我，或者說，怕我難堪，給我找了一個臺階。

      如果當(dāng)時我看到第二張報告，義憤填膺，我真這樣做，上行下效，各級部門主管也會像我一樣“不高興”。這樣的結(jié)果是什么？獨(dú)裁意識就會成為企業(yè)文化，董事長是整個公司的大獨(dú)裁，各部門主管是各個部門的小獨(dú)裁，在獨(dú)裁公司里，什么戰(zhàn)斗力，什么品牌，什么效率，什么顧客需求為重等，全都是口號，成為聾子耳朵—擺設(shè)了。
 
      突破管理瓶頸

      經(jīng)過這次親歷測評實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)根源在我，我沒有帶領(lǐng)我的團(tuán)隊建立反思文化；或者有過反思，但沒有把它變成一種團(tuán)隊精神。因為在這個公司里，從來也沒有把董事長和公司其他的主管一起測評過。如果拋開董事長的光環(huán)，僅僅是和公司主管在同一個起跑線上評比的話，可能排十名之后了。

      我感到自己被及時警醒，對員工從下而上反映的建議很珍惜，對我所擔(dān)任的董事長職位更加敬畏。

      我們這些企業(yè)的創(chuàng)始者，為什么總是喜歡說自己要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰？戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢不是說謹(jǐn)小慎微，膽小怕事，充當(dāng)老好人，而是讓我們企業(yè)創(chuàng)始人和團(tuán)隊一起，時時刻刻有責(zé)任之心、時時刻刻有擔(dān)當(dāng)之心。而保持這顆負(fù)責(zé)任的心，就得開放自己，置自己于群眾的監(jiān)督之中，反思自己的行為，是否唯我獨(dú)尊，是否獨(dú)斷專行？是否聽到好話就高興聽到不好的話就拉下臉？如果我們不建立這種反思文化，不建立順暢的意見反饋機(jī)制，不聽取團(tuán)隊基層員工的建議和心聲，團(tuán)隊的士氣怎么會高漲？團(tuán)隊的效率怎么能提高？團(tuán)隊的文化又怎么能統(tǒng)一？我們又怎么能建立一支上下同欲、有共同使命共同追求的團(tuán)隊呢？

      針對測評結(jié)果，我抽出時間參加了部長聯(lián)席會議，剖析了反思的重要意義，以及公司要建立反思文化的必要性。一個團(tuán)隊要避免陷入官僚、獨(dú)裁局面，最主要的一個辦法就是要民主，民主評議是其中一個很好的方式。

      通過這次測評及反思，主管們已認(rèn)識到反思文化的重要，個別主管也從不接受轉(zhuǎn)為自身對問題的檢討，反思文化已成為我們公司企業(yè)文化中的一項重要組成部分。 ■文 / 黃鳴 皇明太陽能集團(tuán)董事長