因此，公司也不再僅僅是一個(gè)工作場(chǎng)所，而是一個(gè)具有社交活動(dòng)和情感的實(shí)體。公司可能在無(wú)意中已經(jīng)成為個(gè)人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來(lái)了新要求和新責(zé)任。
 

　　公司員工及股東通常會(huì)通過(guò)歸屬于某一家公司或購(gòu)買該公司的股票來(lái)表現(xiàn)他們的自我意識(shí)，此時(shí)他們往往對(duì)公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來(lái)，這些變化可能會(huì)改變公司的本質(zhì)。
 

全球化經(jīng)營(yíng)引發(fā)難題
 

　　大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護(hù)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動(dòng)超出了國(guó)界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問(wèn)題，比如：它們究竟是誰(shuí)？
 

　　麥當(dāng)勞在美國(guó)之外的擴(kuò)張，就是一個(gè)伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國(guó)，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)著最大的快餐連鎖店，它有一個(gè)由法國(guó)人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，連鎖店歸法國(guó)的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來(lái)自法國(guó)，并且員工也都是法國(guó)人。麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來(lái)自法國(guó)之外的公司要更法國(guó)化，然而卻被法國(guó)人以及法國(guó)媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國(guó)公司，甚至認(rèn)為它對(duì)法國(guó)人的生活方式構(gòu)成了威脅。
 

　　為了改變法國(guó)公眾的認(rèn)識(shí)，麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司的管理者向市場(chǎng)投放了大量廣告，用以強(qiáng)調(diào)他們80%的采購(gòu)進(jìn)貨都來(lái)自法國(guó)和歐洲，其采購(gòu)惠及了成千上萬(wàn)的法國(guó)農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國(guó)公司。麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司管理者無(wú)法解決一個(gè)難題，即向法國(guó)公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國(guó)的，但麥當(dāng)勞（法國(guó)）公司卻是法國(guó)的。
 

　　在全球擴(kuò)張過(guò)程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國(guó)公司在進(jìn)入西方市場(chǎng)時(shí)也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問(wèn)題對(duì)企業(yè)而言有時(shí)是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國(guó)政府供應(yīng)電腦的合同時(shí)，卻引起了美國(guó)社會(huì)的強(qiáng)烈爭(zhēng)論。持批評(píng)態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國(guó)設(shè)備會(huì)威脅美國(guó)的國(guó)家數(shù)據(jù)安全。
 

　　雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國(guó)海洋石油總公司收購(gòu)美國(guó)能源集團(tuán)優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團(tuán)仍然由于中國(guó)國(guó)有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購(gòu)了伏尼科幾天之后，《金融時(shí)報(bào)》采訪了時(shí)任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無(wú)法改變由中國(guó)政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。
 

　　盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實(shí)際上對(duì)其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個(gè)概念。比如說(shuō)，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價(jià)值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。
 

　　很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價(jià)值觀，但要對(duì)它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會(huì)掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。
 

破壞性的創(chuàng)新之道
 

　　20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營(yíng)銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來(lái)的企業(yè)都突然受到了新進(jìn)入者的沖擊。這些新進(jìn)者有不同的價(jià)值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)原則。
 

　　在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個(gè)顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。
 

　　比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運(yùn)用了所有可行的戰(zhàn)略來(lái)計(jì)劃 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無(wú)法應(yīng)對(duì)一種新的鋼鐵制造商——小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提供產(chǎn)品。
 

　　當(dāng)前，對(duì)于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場(chǎng)。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰(shuí)的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來(lái)降低成本，要么從根本上重組自己。
 

　　鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計(jì)算機(jī)行業(yè)中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，生產(chǎn)個(gè)人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來(lái)的大型計(jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)中的身份特征問(wèn)題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個(gè)例子是照相機(jī)行業(yè)，寶麗來(lái)曾經(jīng)是世界即時(shí)成像相機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時(shí)成像相機(jī)生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。
 

　　IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來(lái)，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時(shí)高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進(jìn)而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒(méi)能覺(jué)察到破壞力的強(qiáng)度，以及那些對(duì)身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會(huì)使他們的公司在未來(lái)處于十分危險(xiǎn)的境地。
 

身份特征營(yíng)銷法則
 

　　管理者必須掌握“身份特征營(yíng)銷”法則。比如，麥加可樂(lè)的快速成長(zhǎng)給可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司帶來(lái)了挑戰(zhàn)。麥加可樂(lè)是由一個(gè)突尼斯律師于2002年在法國(guó)推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國(guó)穆斯林提供除了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之外的另一種選擇，同時(shí)保證將利潤(rùn)的10%捐給巴勒斯坦慈善機(jī)構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機(jī)構(gòu)。
 

　　只要這種新的蘇打飲料沒(méi)有被法國(guó)主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場(chǎng)領(lǐng)頭羊的可口可樂(lè)公司和百事可樂(lè)公司就不必為此擔(dān)心，因?yàn)殡m然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個(gè)較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂(lè)在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張后，競(jìng)爭(zhēng)者們就不能再忽視它了。
 

　　麥加可樂(lè)公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時(shí)正在建設(shè)一個(gè)大型工廠。公司現(xiàn)在向64個(gè)國(guó)家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂(lè)已經(jīng)成為繼可口可樂(lè)和百事可樂(lè)之后的世界第三大飲料品牌。
 

　　麥加可樂(lè)的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂(lè)和百事可樂(lè)重新審視它們?cè)诎⒗鸵了固m國(guó)家的營(yíng)銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂(lè)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官道格拉斯·達(dá)夫特也有意識(shí)地淡化可口可樂(lè)美國(guó)品牌的身份特征。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)品牌已經(jīng)成為穆斯林攻擊美帝國(guó)主義的靶子。
 

　　一些私人的可樂(lè)品牌，包括麥加可樂(lè)在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了威脅?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在它的銷售和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中提出了“本土化思考，本土化行動(dòng)”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂(lè)當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因?yàn)樗鼈兏m合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?br /> 

　　據(jù)說(shuō)，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂(lè)公司還通過(guò)定價(jià)權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方式來(lái)對(duì)麥加可樂(lè)進(jìn)行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長(zhǎng)期來(lái)看，答案將取決于這個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)者能在多大程度上和多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國(guó)家的自我意識(shí)，通過(guò)強(qiáng)調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費(fèi)者從對(duì)手的品牌手中爭(zhēng)取過(guò)來(lái)。
 

　　我們的觀點(diǎn)是在面對(duì)基于身份特征的競(jìng)爭(zhēng)威脅時(shí)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何與這些新的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動(dòng)是正確行動(dòng)的一個(gè)步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對(duì)這種基于身份特征的競(jìng)爭(zhēng)，主流的市場(chǎng)參與者必須嘗試創(chuàng)建一個(gè)品牌，要么使其固定在同一個(gè)身份特征上，要么對(duì)可供選擇的理想身份特征起作用。
 

　　對(duì)于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)來(lái)說(shuō)，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個(gè)品牌將會(huì)易于獲得技術(shù)、專家意見(jiàn)和主流的零售渠道。第二個(gè)戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國(guó)家要基于另一種社會(huì)身份特征進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。比如，該品牌將會(huì)吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個(gè)品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。


作者：（法）ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授/哈米德·布?；?/p>