因此，公司也不再僅僅是一個(gè)工作場所，而是一個(gè)具有社交活動(dòng)和情感的實(shí)體。公司可能在無意中已經(jīng)成為個(gè)人和集體組織身份特征的提供者。這種變革給管理帶來了新要求和新責(zé)任。
 

　　公司員工及股東通常會(huì)通過歸屬于某一家公司或購買該公司的股票來表現(xiàn)他們的自我意識(shí)，此時(shí)他們往往對(duì)公司的一些變化表示擔(dān)心和抵制。在他們看來，這些變化可能會(huì)改變公司的本質(zhì)。
 

全球化經(jīng)營引發(fā)難題
 

　　大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)都面臨著環(huán)境的改變。它們以往都局限于或被保護(hù)在國內(nèi)市場中，而現(xiàn)在它們的商品、服務(wù)和資本流動(dòng)超出了國界。這一環(huán)境的變化為它們提供了新機(jī)遇，同時(shí)也帶來了新挑戰(zhàn)。全球化使公司能更自由地進(jìn)入新的市場領(lǐng)域，但也引發(fā)了一些新問題，比如：它們究竟是誰？
 

　　麥當(dāng)勞在美國之外的擴(kuò)張，就是一個(gè)伴隨著全球化而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)遇和身份特征挑戰(zhàn)的絕佳例子。在法國，麥當(dāng)勞經(jīng)營著最大的快餐連鎖店，它有一個(gè)由法國人組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，連鎖店歸法國的總經(jīng)銷商所有，所有原料供應(yīng)幾乎都來自法國，并且員工也都是法國人。麥當(dāng)勞（法國）公司比起那些生產(chǎn)和服務(wù)都來自法國之外的公司要更法國化，然而卻被法國人以及法國媒體認(rèn)為是一家銷售“垃圾食品”的美國公司，甚至認(rèn)為它對(duì)法國人的生活方式構(gòu)成了威脅。
 

　　為了改變法國公眾的認(rèn)識(shí)，麥當(dāng)勞（法國）公司的管理者向市場投放了大量廣告，用以強(qiáng)調(diào)他們80%的采購進(jìn)貨都來自法國和歐洲，其采購惠及了成千上萬的法國農(nóng)民。盡管做了這些努力，但公司的身份特征仍然是一家美國公司。麥當(dāng)勞（法國）公司管理者無法解決一個(gè)難題，即向法國公眾解釋，盡管麥當(dāng)勞的商標(biāo)是美國的，但麥當(dāng)勞（法國）公司卻是法國的。
 

　　在全球擴(kuò)張過程中，面臨挑戰(zhàn)的并不只有麥當(dāng)勞一家。中國公司在進(jìn)入西方市場時(shí)也遭遇了政治和心理上的阻礙。最近大量的事例都表明，身份特征問題對(duì)企業(yè)而言有時(shí)是一種負(fù)累。聯(lián)想在收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后的5年里，繼續(xù)使用IBM的商標(biāo)制造和銷售電腦。但是當(dāng)聯(lián)想取得為美國政府供應(yīng)電腦的合同時(shí)，卻引起了美國社會(huì)的強(qiáng)烈爭論。持批評(píng)態(tài)度的人主要有這樣一種擔(dān)心，即中國設(shè)備會(huì)威脅美國的國家數(shù)據(jù)安全。
 

　　雖然全球媒體都在顯著位置上刊登了中國海洋石油總公司收購美國能源集團(tuán)優(yōu)尼科的消息，但是中海油集團(tuán)仍然由于中國國有企業(yè)的身份特征而被擋在了門外。就在雪佛龍成功收購了伏尼科幾天之后，《金融時(shí)報(bào)》采訪了時(shí)任中海油總裁的傅成玉，他表示公司無法改變由中國政府持有一半股份的企業(yè)身份特征。
 

　　盡管文化差異總被認(rèn)為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實(shí)際上對(duì)其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個(gè)概念。比如說，文化背景基本一致的兩家公司合并了，但公司管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價(jià)值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。
 

　　很明顯，公司的身份特征就是區(qū)別于其他公司的重要標(biāo)志。因此，盡管公司在文化層面表現(xiàn)出近似的價(jià)值觀，但要對(duì)它們進(jìn)行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會(huì)掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。
 

破壞性的創(chuàng)新之道
 

　　20世紀(jì)的一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)等的技術(shù)和營銷在大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進(jìn)入者的沖擊。這些新進(jìn)者有不同的價(jià)值觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。
 

　　在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有參與者都被假定為有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個(gè)顯著因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。
 

　　比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運(yùn)用了所有可行的戰(zhàn)略來計(jì)劃 生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細(xì)分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應(yīng)對(duì)一種新的鋼鐵制造商——小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提供產(chǎn)品。
 

　　當(dāng)前，對(duì)于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們不得不從根本上改變自己究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本，要么從根本上重組自己。
 

　　鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計(jì)算機(jī)行業(yè)中。在計(jì)算機(jī)行業(yè)里，生產(chǎn)個(gè)人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計(jì)算機(jī)和微型計(jì)算機(jī)制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么重組成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司。和鋼鐵行業(yè)一樣，計(jì)算機(jī)行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個(gè)例子是照相機(jī)行業(yè)，寶麗來曾經(jīng)是世界即時(shí)成像相機(jī)行業(yè)的領(lǐng)軍者，但是由于它被深深地束縛于自己的即時(shí)成像相機(jī)生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。
 

　　IBM的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時(shí)高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進(jìn)而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強(qiáng)度，以及那些對(duì)身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會(huì)使他們的公司在未來處于十分危險(xiǎn)的境地。
 

身份特征營銷法則
 

　　管理者必須掌握“身份特征營銷”法則。比如，麥加可樂的快速成長給可口可樂公司和百事可樂公司帶來了挑戰(zhàn)。麥加可樂是由一個(gè)突尼斯律師于2002年在法國推出的一種蘇打飲料。創(chuàng)始人希望為法國穆斯林提供除了可口可樂和百事可樂之外的另一種選擇，同時(shí)保證將利潤的10%捐給巴勒斯坦慈善機(jī)構(gòu)，另外的10%捐給歐洲慈善機(jī)構(gòu)。
 

　　只要這種新的蘇打飲料沒有被法國主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能買到，那么作為市場領(lǐng)頭羊的可口可樂公司和百事可樂公司就不必為此擔(dān)心，因?yàn)殡m然它們被賦予了突出的身份特征，但只是在一個(gè)較小的客戶群中流行。然而當(dāng)麥加可樂在世界范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張后，競爭者們就不能再忽視它了。
 

　　麥加可樂公司最近將總部改設(shè)在了位于中東的迪拜，同時(shí)正在建設(shè)一個(gè)大型工廠。公司現(xiàn)在向64個(gè)國家銷售各種軟飲料，2005年在全世界共售出了10億公升飲料。該公司創(chuàng)始人曾自夸麥加可樂已經(jīng)成為繼可口可樂和百事可樂之后的世界第三大飲料品牌。
 

　　麥加可樂的成功以及其他飲料品牌的不斷發(fā)展已經(jīng)迫使可口可樂和百事可樂重新審視它們?cè)诎⒗鸵了固m國家的營銷和廣告戰(zhàn)略。前可口可樂董事長兼首席執(zhí)行官道格拉斯·達(dá)夫特也有意識(shí)地淡化可口可樂美國品牌的身份特征。因?yàn)榭煽诳蓸菲放埔呀?jīng)成為穆斯林攻擊美帝國主義的靶子。
 

　　一些私人的可樂品牌，包括麥加可樂在內(nèi)，已經(jīng)在一些地區(qū)迅速發(fā)展，并給可口可樂的經(jīng)營帶來了威脅?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在它的銷售和營銷團(tuán)隊(duì)中提出了“本土化思考，本土化行動(dòng)”的理念。與依靠亞特蘭大總部創(chuàng)建廣告主題相比，可口可樂當(dāng)?shù)剞k事處制作的商業(yè)廣告要更勝一籌，因?yàn)樗鼈兏m合當(dāng)?shù)鼐用竦钠肺逗颓楦小?br /> 

　　據(jù)說，除了制作適合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)廣告之外，可口可樂公司還通過定價(jià)權(quán)、信貸手段以及它足夠大的銷量和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等方式來對(duì)麥加可樂進(jìn)行反擊。僅僅做到這些就足夠了嗎？從長期來看，答案將取決于這個(gè)新的競爭者能在多大程度上和多長時(shí)間內(nèi)利用阿拉伯、伊斯蘭國家的自我意識(shí)，通過強(qiáng)調(diào)自己與伊斯蘭民族的產(chǎn)品具有種族一致性，將消費(fèi)者從對(duì)手的品牌手中爭取過來。
 

　　我們的觀點(diǎn)是在面對(duì)基于身份特征的競爭威脅時(shí)，可口可樂和百事可樂以及其他主流企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何與這些新的對(duì)手競爭。針對(duì)當(dāng)?shù)厥鼙姷纳虡I(yè)廣告活動(dòng)是正確行動(dòng)的一個(gè)步驟，但僅有這些是不夠的。要更有效地應(yīng)對(duì)這種基于身份特征的競爭，主流的市場參與者必須嘗試創(chuàng)建一個(gè)品牌，要么使其固定在同一個(gè)身份特征上，要么對(duì)可供選擇的理想身份特征起作用。
 

　　對(duì)于可口可樂和百事可樂來說，首要的戰(zhàn)略是與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)合伙人合作建立可供比較的品牌，這個(gè)品牌將會(huì)易于獲得技術(shù)、專家意見和主流的零售渠道。第二個(gè)戰(zhàn)略意味著在阿拉伯、伊斯蘭國家要基于另一種社會(huì)身份特征進(jìn)行競爭。比如，該品牌將會(huì)吸引更多的人，使人們認(rèn)為這個(gè)品牌代表了現(xiàn)代化，而不是一種西方的生活方式。


作者：（法）ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授/哈米德·布希基