實際上，改變思維方式是最艱難的。當(dāng)我們以自我為中心時，往往會扭曲周圍的事物。只要你所注意的那片領(lǐng)域沒有發(fā)生變革，而你又始終不走出你關(guān)注的那片被夸大了的領(lǐng)域，那么先前的路線即使是錯誤也會持續(xù)運行良好。而且時間越長，你就越確信它是科學(xué)的，是未被扭曲的。
 

　　而即使出現(xiàn)了今不如昔的危險信號，這種決策路線本質(zhì)的扭曲也會誘使你固守在原地，并且覺得沒有冒險去改變的必要。
 

　　昂貴的代價
 

　　做正確的事并且把事情做好，這就是摩托羅拉在20世紀(jì)90年代早期的狀況。那時它的模擬手機風(fēng)頭頗勁。在巔峰時期，摩托羅拉甚至在全球手機市場占有超過30%的份額。然而，不久之后境況大變。
 

　　首先，一項手機方面的新技術(shù)取得了進展。但這項新的電子技術(shù)并未在早期展現(xiàn)出卓越性，相反，還需要進行數(shù)十億美元的基礎(chǔ)建設(shè)投資。大部分的美國運營商，諸如Sprint和Verizon，都沒有投資此項技術(shù)的意愿，而生產(chǎn)某種運營商們不采用的手機是毫無意義的。這也許就是美國許多手機生產(chǎn)商一開始便忽略新技術(shù)的原因。
 

　　其次，摩托羅拉業(yè)績下滑的原因之一是還有新的競爭對手出現(xiàn)。盡管在很多人看來，這個對手在推動新技術(shù)方面的舉措更像是一種自殺式行為，而非前瞻性壯舉。這家公司剛經(jīng)歷了高層大換血，新CEO于1992年走馬上任。但這位名叫約瑪·奧利拉的前銀行家顯然不是技術(shù)內(nèi)行人。因而即使他在手機通信——這個當(dāng)時在其收入中占不到2%的領(lǐng)域里弄出了什么響動，也不會引人注目。該公司最主要的收入來源于與森林相關(guān)的產(chǎn)品，更重要的是，這位來自于嚴(yán)寒的芬蘭的新對手，很多人甚至不知如何正確念出其名稱——諾基亞。
 

　　摩托羅拉的第一反應(yīng)，就是堅決否認(rèn)有必要對這位新對手或者新技術(shù)有任何擔(dān)憂。然而，不久諾基亞的收入就增長了4倍——從1993年的21億美元上升至1997年的87億美元。此時諾基亞決心在強化品牌和品牌營銷方面投入與科技同樣的力度。在一些看似無關(guān)的項目上面下工夫，諸如增強用戶界面直觀性以及所有型號的操縱一致性。
 

　　1998年，僅僅是在諾基亞向全球手機市場推進的第六年，諾基亞便實現(xiàn)了從局外人到霸主的轉(zhuǎn)變，在全球手機銷量上超過了摩托羅拉。
 

　　摩托羅拉又是如何回應(yīng)的呢？奇怪的是，它把更多的精力和資金投入到模擬手機上。它要在自己熟悉的領(lǐng)域，尤其是它所擅長的領(lǐng)域中以更大的強度來彌補。隨后發(fā)生的事我們都已知曉。在短短的五、六年時間里（從1998年到2003年）摩托羅拉在全球手機市場上的份額驟降逾50%。
 

　　而與此同時，諾基亞——一家20世紀(jì)90年代初在美國毫不知名，在世界范圍內(nèi)更是默默無聞的公司，卻一舉成為世界十大最有認(rèn)知度的品牌之一。2001年，憑著約35%的全球手機市場份額，諾基亞攫取了將近70%的利潤分成。摩托羅拉的股東們?yōu)樽兏锊患皶r而付出了昂貴的代價。
 

　　為什么我們會對眼前激烈的競爭和腳下寶貴的機會視而不見？為何摩托羅拉會對諾基亞的威脅毫無反應(yīng)？是因為這些事情細(xì)不可查，還是因為它們根本就無從觀察？這些問題也許問得有些傻，但是假如這些變革的必要性果真都難以覺察，那么對于未能發(fā)覺一事，我們既無需自責(zé)，也不必責(zé)怪他人。