一企業(yè)的倉庫管理改善遲遲沒有開展，我就找來了倉庫的上級主管——物控部經(jīng)理，經(jīng)理解釋說，都是因為倉庫主管素質(zhì)差、文化低，也不愿意配合，才導致工作開展不下去。我就說：作為上司，倉庫主管不行你可以提要求并幫助她改進，再不行你可以換人啊！你的職務不都規(guī)定了你的權限嗎？想不到物控經(jīng)理說：誰敢提出換人？要是被打怎么辦？上次我們總監(jiān)不就白白地被她老公打了一頓嗎？公司至今都沒做任何處罰。

    原來，這個倉庫主管的老公也是公司的一個部門經(jīng)理，前不久，不知什么原因與自己的直接上司一位總監(jiān)發(fā)生工作沖突，結果當眾就把已經(jīng)白發(fā)蒼蒼的上司打了一頓，此事當時我也有所聽聞，但因為我不是企業(yè)的執(zhí)行總裁，不負責日常事務處理，也就不放在心上，認為企業(yè)老板應該會妥善處理，但是想不到已經(jīng)過去了兩月，居然還在公司里留下如此陰影。

    帶著疑問，我就找到老板，老板說，這事我都已經(jīng)處理好了啊，當天就已經(jīng)找到他（打人經(jīng)理）談話，他自己也已經(jīng)承認了錯誤；再說，這件事付總（被打的總監(jiān)）本身也有錯，你不覺得近期他改變了很多，也容易說話多了?，F(xiàn)在，我已經(jīng)把他們雙方都叫到一起，經(jīng)理已經(jīng)當面道歉，付總也表示諒解了，怎么現(xiàn)在他們還在說這種話？

    在這個案例中，老板自認為沒有錯，自認為已經(jīng)把此事處理過了，但實際上這件事對企業(yè)的負面影響卻正在不停地延續(xù)。尤為值得注意的是，在潛意識里，老板居然還認為“打人也不一定是壞事”、“這人該打”。這是因為他是把這個企業(yè)當做一個家庭一個部落而不是一個組織，也把自己當做一個家長一個首領而不是一個總裁了，這就是組織角色的錯位，也是缺乏對組織的認知和了解。

    眾所周知，家庭是一個以情感或血緣凝集人員的最小的社會單元，當家庭內(nèi)部成員發(fā)生沖突時，解決的唯一辦法可能是諒解，所以，家庭需要的就是包容；而組織卻是一個以目標、效益和成就來積聚人才的機構，這就需要一種公平公正的秩序，需要用公開的規(guī)則來維護內(nèi)部的平衡，要是用家庭的方式處理組織沖突，顯然是不恰當?shù)摹：芏嗟慕M織管理實踐告訴我們，任何對錯誤的包容最后都會成為一種縱容，這是組織管理的災難！只有原始部落的首領，才會崇享暴力來平息事端和解決問題。

    或許這位總監(jiān)也真有“該打”的地方。但在這起事件中，不管因為任何原因，動手打人的經(jīng)理都該按照公司制度給予公開的處罰，因為他已經(jīng)觸犯了最基本的組織規(guī)則，這就是公司必須表明的態(tài)度。否則，必將產(chǎn)生示范效應，那將是組織的災難；而那位付總即使在工作中有過失，也是該另行處理的，要是都靠下屬動用暴力去解決的話，這樣的組織可能就只剩下恐怖了。

    作為一個現(xiàn)代企業(yè)的總裁而言，其定位首先應該是一個組織的領導，而不是部落首領更不是家長。而作為一個現(xiàn)代組織的領導，自然就應該發(fā)揮引領和導向作用，更應該有明辨是非的能力。否則，就是最大的組織災難。