何謂創(chuàng)新？傳統(tǒng)概念的創(chuàng)新主要是指產品之創(chuàng)新，而這一點仍然重要。但在過去10年間，企業(yè)越來越注重服務創(chuàng)新及經營模式創(chuàng)新。有鑒于此，企業(yè)重新審視創(chuàng)新管理方式可謂此其時矣。

INSEAD市場營銷學教授、《創(chuàng)新指南》（The Innovation Manual）的作者戴維．米基利(David Midgley)表示：“創(chuàng)新是大多企業(yè)最為管理不善的一個領域，這導致代價高昂的錯誤決策及大量資源浪費。決定企業(yè)成敗的并非其對創(chuàng)新投入多少努力，而是如何開展創(chuàng)新，使其領先于同行。”

目前關于創(chuàng)新管理的資訊大多是單向性，即只針對特定領域，諸如技術或金融領域。然而，隨著創(chuàng)新領域范圍之擴大，越來越多的經理人需要更為實用的創(chuàng)新管理理論和工具。

產品之外的創(chuàng)新

除了提供實用理論和工具外，《創(chuàng)新指南》也剖析傳統(tǒng)熟為人知的創(chuàng)新管理模式，質疑它是否還適用于當今市場，畢竟當前的創(chuàng)新不僅僅是產品本身，還包含相關的產品服務，而推動創(chuàng)新的商業(yè)模式也與幾年前回然不同。

米基利以蘋果公司iPod為例解釋這一觀點。他說蘋果公司自2001年推出iPod以來已經售出數(shù)億臺，但這樣的成功并不是因為iPod是創(chuàng)新產品，因為當時市面上已有類似的數(shù)碼產品；iPod成功的真正要素是蘋果公司提供一種讓用戶便捷下載音樂的服務，以及讓自家公司和音樂產業(yè)從用戶下載音樂中賺取利潤的經營模式。

米基利說：“蘋果公司與音樂產業(yè)達成的經營模式使人人各取所需：音樂產業(yè)收取版稅，蘋果公司出售下載器及iPod音樂播放器，而消費者則能夠選擇他們想要聽的歌曲，而不用像以前那樣得接受唱片公司編錄的整盤音樂產品。因此，蘋果公司真正的創(chuàng)新在于經營模式，其次才是iPod這種品質上乘的電子產品。”

創(chuàng)新不再是簡單過程

回顧過去，創(chuàng)新僅指產品創(chuàng)新，比較容易經營管理：一群員工設計出新產品，然后交付給另一群員工去銷售。現(xiàn)在創(chuàng)新的界限擴大了，使負責將創(chuàng)新推向市場的企業(yè)經理人承擔日益重大的責任。

創(chuàng)新的實施可能要求組織結構的重大變革。舉例來說，實施一項服務的創(chuàng)新可能意味著改變員工學習 計劃和公司運作流程。實施經營模式的創(chuàng)新則要求每個員工理解新的業(yè)務模式；而如果做不到這一點，就需要設立一個新的運營部門。

如何鑒定創(chuàng)新所需的相應組織結構變革？企業(yè)經理人首先要了解特定創(chuàng)新所涉及的挑戰(zhàn)。米基利的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)主要有三類： 消費者、技術和經營模式。企業(yè)應采取何種應對措施？關鍵要視挑戰(zhàn)類別而定。

“如果是消費者方面的挑戰(zhàn)，那就需要調整顧客服務；如果是屬于組織架構層面的挑戰(zhàn)，那是另一種應對；而如果是要在三個方面同時做出突破，那可能就要準備冒大風險了。”

消費者挑戰(zhàn)針對的是創(chuàng)新與消費者慣有思維之間的差距。例如，游戲機制造商任天堂設計的Wii視頻游戲主機吸引了一個全新的消費群，即通常不玩電子游戲的人。

米基利說：“Wii游戲機吸引人的并不是高新技術，它的技術相當簡單明了；也不是它的經營模式，因為對游戲界來說它所采用的經營模式相當傳統(tǒng)。Wii真正的創(chuàng)新和創(chuàng)造力在于它引入全新的游戲玩法，無論對祖母級的老人、有子女的家庭或從不玩‘火暴’電子游戲的人都極具吸引力。”

技術挑戰(zhàn)則主要探討創(chuàng)新技術為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)。開發(fā)PS3游戲機給索尼帶來了典型的技術挑戰(zhàn)，因為索尼要做的是給現(xiàn)有的游戲主機和客戶群開發(fā)一種新型的超級信息處理器。

經營模式挑戰(zhàn)探研的是企業(yè)如何從現(xiàn)有的價值鏈中發(fā)掘新的盈利點。蘋果公司運用iPod經營模式迎接挑戰(zhàn)拔得頭籌，這也就不足為奇了。

好的開始是成功的一半

創(chuàng)新的最終目標是在顧客的心里創(chuàng)造價值。

米基利列舉了企業(yè)實現(xiàn)上述目標的五個主要任務，同時為經理人提供勝任創(chuàng)新管理的實用工具。

第一個任務屬于組織結構層面，包括明確方向和設定實施細則。第二個任務是成立創(chuàng)新團隊。團隊是成功的關鍵，企業(yè)必須為創(chuàng)新選擇最合適的團隊。

第三個任務是把顧客當成協(xié)作者。“假如能夠做到適時與顧客協(xié)作，創(chuàng)新進程將更快更遠。千萬不要靈光閃現(xiàn)般突然對顧客說‘瞧，這是我們最新出品的漂亮玩意兒，你喜歡它嗎？’”米基利說道。

一旦確定好目標，選擇好團隊，找到顧客需求定位，第四個任務即是進行適當?shù)慕M織結構變革，這對于服務和經營模式的創(chuàng)新尤其重要。

第五個任務是為創(chuàng)新方案的市場推廣造勢。經理們需要透徹了解顧客的喜好，以便為創(chuàng)新方案設定和開拓市場，而這一點有些公司總是無法做到到位。

以掌上電腦（PDA）這種高度創(chuàng)新的電子產品為例，蘋果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托羅拉（Motorola）搶先推出PDA卻以失敗告終。這些公司沒有選擇正確的目標顧客群切入市場，也不了解顧客如何從該創(chuàng)新產品獲取最佳價值，結果三家公司都是由于在推廣上用錯力而敗走麥城。

此后，PDA專門廠商Palm公司推出基本上是一模一樣的產品，但是他們事先研究了顧客的喜好并找到對顧客有強烈吸引力的賣點進行推銷。最后，他們開發(fā)的新款PDA大獲成功 ，銷售量數(shù)以百萬計，成為市場最暢銷的掌上電腦。