理解中國復(fù)雜的市場。2010年美國前十名零售企業(yè)占有的市場份額是30%，中國前十名的市場份額總和只有7.1%，而排在60名之后、市場份額小到無法統(tǒng)計的小型零售商的市場份額總和卻高達87.6%。地區(qū)間消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的多態(tài)需求，以及不同區(qū)域交通設(shè)施、 物流 配送等狀況的差異，構(gòu)成了讀懂中國零售消費市場的關(guān)鍵要素。

打造適合中國的 商業(yè)模式 。百思買的買斷經(jīng)營在缺乏門店數(shù)量支持的情況下很難實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，而且賣場按照產(chǎn)品分類、拒絕廠家推銷人員入場的模式也對其 銷售 產(chǎn)生了負面影響。顧客往往在百思買體驗產(chǎn)品，然后去價格更低的家電連鎖店購買。因此，任何商業(yè)模式都必須迎合消費者喜好并滿足消費者需求。

重視本土競爭對手。本土競爭對手比跨國巨頭更了解市場，也往往比它們行動更快。而且，中國三、四線市場的爭奪戰(zhàn)，不僅僅是全國性的渠道商和選擇渠道下沉的大型制造企業(yè)之間的雙雄會，區(qū)域性連鎖企業(yè)已成為博弈的第三極力量。

合理預(yù)期中國市場的業(yè)績。中國經(jīng)濟的高速增長往往讓投資人忘記了一個事實：連鎖零售是一個重資產(chǎn)、高投入、規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)。因此，跨國連鎖企業(yè)必須對中國市場有一個合理的預(yù)期，并協(xié)調(diào)各方面資源努力實現(xiàn)預(yù)期的目標。

搭建本土領(lǐng)導(dǎo)團隊。不同市場對于人才需求的差異性，要求跨國零售連鎖企業(yè)必須搭建一個本土化的領(lǐng)導(dǎo)團隊。以百思買100%控股的五星電器為例，它只引入百思買的服務(wù)理念，保留了原有的管理團隊，而且擺脫了百思買在一線城市黃金地段開店的理念，重點開拓安徽、河南、四川等非東部沿海省份市場，目前門店數(shù)已超過200家。