最近，中國(guó)家電連鎖陡起“模式之爭(zhēng)”：蘇寧把自己定性為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式，把國(guó)美定性為“外延式增長(zhǎng)”模式。國(guó)美立即反擊，稱(chēng)蘇寧為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式不假，但是國(guó)美是兩種模式結(jié)合，既有外延擴(kuò)張，更有內(nèi)生性增長(zhǎng)，屬于“兩條腿走路”。不僅模式相爭(zhēng)，兩家甚至算出各自“單店盈利”、“每平方米盈利”一爭(zhēng)高下。 
　　在觀察者看來(lái)，這種紛爭(zhēng)并無(wú)多大實(shí)質(zhì)意義。決定一個(gè)家電連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素，根本不是單店盈利能力，也不是每平方盈利能力，是什么？是企業(yè)對(duì)渠道的“掌控能力”，和基于掌控能力之上的“總 銷(xiāo)售 額”、“總盈利水平”，以及這個(gè)企業(yè)的“品牌價(jià)值”。四大指標(biāo)，共同構(gòu)成一個(gè)家電連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 
　　對(duì)渠道的掌控能力，最主要體現(xiàn)在門(mén)店數(shù)量的多少，門(mén)店數(shù)量多，下對(duì)消費(fèi)者，上對(duì)供應(yīng)商，都將產(chǎn)生巨大影響力。因此，家電連鎖之爭(zhēng)，一向被視為門(mén)店數(shù)量之爭(zhēng)。這也就是為什么國(guó)美、蘇寧都不遺余力開(kāi)店的原因。2008年，國(guó)美計(jì)劃新開(kāi)店面120家，而蘇寧的目標(biāo)則是200家。 
　　總銷(xiāo)售額實(shí)際上是門(mén)店數(shù)量多寡的另外一種反映，體現(xiàn)出來(lái)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際控制能力。據(jù)說(shuō)，國(guó)美從上游供應(yīng)商那里拿到的產(chǎn)品價(jià)格，遠(yuǎn)優(yōu)惠于蘇寧，原因就在于國(guó)美年銷(xiāo)售額超過(guò)1000億元，而蘇寧只有不到600億。 
　　總盈利能力反映出企業(yè)健康狀況，一個(gè)企業(yè)持續(xù)贏利能力越強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)越健康。 
　　品牌價(jià)值的高低，體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。綜觀國(guó)際成功企業(yè)，無(wú)一不是品牌價(jià)值巨大的企業(yè)。一個(gè)廣為流傳的假設(shè)說(shuō)，可口可樂(lè)公司的工廠一夜之間全部燒掉，第二天全球各大報(bào)紙頭版頭條新聞一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂(lè)公司貸款。這就是可口可樂(lè)品牌的力量。好的品牌形象，等于給企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了一份生死保險(xiǎn)。 
　　四大指標(biāo)同時(shí)表現(xiàn)良好的企業(yè)，才是真正健康且有發(fā)展前途的企業(yè)。 
　　單店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的指標(biāo)，但是，與四大關(guān)鍵指標(biāo)相比，卻是“末”與“本”的關(guān)系，“術(shù)”與“道”的關(guān)系，甚至是“非核心競(jìng)爭(zhēng)力”與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的關(guān)系。因此，一個(gè)家電連鎖企業(yè)過(guò)多地把眼光盯在非核心競(jìng)爭(zhēng)力的層面，這個(gè)企業(yè)是難以成長(zhǎng)為領(lǐng)袖型企業(yè)的。 
　　實(shí)事求是講，國(guó)美和蘇寧都是相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)，這一點(diǎn)從它們與百思買(mǎi)較量的結(jié)果可見(jiàn)一斑。三年過(guò)去了，號(hào)稱(chēng)“全球最大家電連鎖企業(yè)”的百思買(mǎi)，在國(guó)美、蘇寧強(qiáng)大的攻勢(shì)面前顯得毫無(wú)作為極其被動(dòng)，以致于國(guó)美蘇寧同時(shí)說(shuō)出“未來(lái)5年不把百思買(mǎi)放在眼里”的話(huà)。這種中外品牌顯失平衡的格局，在其他行業(yè)甚少出現(xiàn)。而且從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)看，未來(lái)百思買(mǎi)翻盤(pán)的可能性也很小。 
　　從這一點(diǎn)看，國(guó)美、蘇寧抗衡外資品牌的經(jīng)驗(yàn)，值得其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)。 
　　但是，國(guó)美、蘇寧兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)性特征卻相差很大。在人們的印象里，國(guó)美是一個(gè)狼性十足的企業(yè)，反映出黃光裕爭(zhēng)強(qiáng)好勝的一面。最典型的例子莫過(guò)于國(guó)美對(duì)大中的強(qiáng)行收購(gòu)。在蘇寧和大中秘密談判將近一年，眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時(shí)候，國(guó)美突然來(lái)個(gè)橫刀奪愛(ài)，強(qiáng)行介入，用高出蘇寧出價(jià)3億多元的代價(jià)把大中接管下來(lái)，從而確保 北京 地盤(pán)穩(wěn)固不動(dòng)。這樣的決策，不是張近東能夠做得出來(lái)的。 
　　實(shí)際上，國(guó)美不僅有狼性的一面，也有審慎的一面。以影子公司收購(gòu)三聯(lián)商社第一大股份，就充分展現(xiàn)了國(guó)美的收購(gòu)技巧。 
　　蘇寧在許多人的印象中溫和不少。如果把國(guó)美比作一只狼，則蘇寧更像一條狗，不溫不火。這當(dāng)然和張近東儒雅的性格有關(guān)。蘇寧在大多數(shù)時(shí)候不象國(guó)美那樣剛硬，與供應(yīng)商的關(guān)系看起來(lái)要平和一些。 
　　在觀察者看來(lái)，蘇寧溫和的個(gè)性特征除了 企業(yè)文化 特性使然，還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關(guān)。畢竟，作為中國(guó)家電連鎖老二，蘇寧的一舉一動(dòng)不可能象老大國(guó)美那樣引人關(guān)注，國(guó)美的行為很容易被媒體放大。實(shí)際上，蘇寧很好地利用了這一點(diǎn)，它有意讓自己站在國(guó)美身后，用國(guó)美遮擋供應(yīng)商對(duì)家電連鎖的不滿(mǎn)。 
　　不同的文化特性，決定不同的企業(yè)發(fā)展路徑。更具進(jìn)攻性的國(guó)美，選擇了“一邊開(kāi)店，一邊并購(gòu)”兩條腿走路，并非蘇寧所謂“完全外延式”增長(zhǎng)。以2008年為例，國(guó)美計(jì)劃自開(kāi)店120家，這是其“內(nèi)生性增長(zhǎng)”部分；同時(shí)積極參與三聯(lián)商社控股權(quán)爭(zhēng)奪，這是“外延式擴(kuò)張”部分。 
　　實(shí)際上，任何單一發(fā)展模式都不是完美的。自建店模式的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)自主能力強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較?。徊蛔阒幵谟谄髽I(yè)壯大速度緩慢，尤其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)先恐后往前沖的時(shí)候，企業(yè)顯得過(guò)于保守。同樣，單純并購(gòu)模式也是有利有弊，利在可以節(jié)約大量時(shí)間成本，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)市場(chǎng)的布局；不足之處在于對(duì)企業(yè)整合能力要求比較高，弄不好會(huì)功虧一簣。最好的選擇是兩種模式相結(jié)合，該拿的時(shí)候拿，該自建的時(shí)候自建，不拘泥于某一種形式。

 

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