新產品開發(fā)日益成為企業(yè)成功經營的核心。持續(xù)推出新產品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產品開發(fā)取決于優(yōu)秀的新產品開發(fā)團隊。人們的共同結論是“有什么樣的開發(fā)團隊就有什么樣的新產品”這可以說是一條定律。大至一個企業(yè)的新產品開發(fā)活動質量，小到一個具體的新產品開發(fā)項目的質量，接觸和評估其團隊都是最直觀、最有效的方法。對新產品開發(fā)團隊的評價來源于相互作用的三個方面：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。對于企業(yè)的高層管理者來說，他們當中的很多人并不是產品專家，他們對于新產品開發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對新產品開發(fā)團隊的管理。
    
     研發(fā)團隊有哪些形式？
    
     新產品開發(fā)團隊的組織形式是由新產品開發(fā)項目的性質決定的。開發(fā)團隊的組織原則是：開發(fā)項目越復雜，對企業(yè)的意義越重大，開發(fā)團隊就越獨立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對于消費品企業(yè)，開發(fā)團隊一般有以下三種類型（見表1）：

表1 新產品開發(fā)團隊類型
新產品項目性質	團隊類型	團隊特點	管理要素
新平臺產品開發(fā)	獨立的專職團隊	獨立于企業(yè)日常運營	保持獨立性財務目標
完善現(xiàn)有產品線	跨部門臨時團隊	開發(fā)工作與其他日常工作并行	部門協(xié)調機制
產品技術改進	技術改進團隊	范圍最小，方式靈活	把握項目運行的時機

    “跨部門臨時團隊”的組織形式是在消費品的新產品開發(fā)中最常見的、基本的組織形式，于管理的組織形式。說它“基本”，是因為在其它兩種團隊類型的早期，經常以“跨部門臨時團隊”的形式出現(xiàn)；說它“難于管理”，是因為部門之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產品開發(fā)管理的關鍵。正是基于以上原因，“跨部門臨時團隊”是我們論述的重點。在很多高技術企業(yè)，技術開發(fā)團隊多采用獨立的專職團隊形式。開發(fā)人員被“關”在一個舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時間內展開“科研攻關”。
    
     研發(fā)團隊如何形成好的機制？
    
     建設開發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協(xié)調進度。工作機制可以分為兩種：正式機制和非正式機制。正式機制多體現(xiàn)為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流。在很多消費品生產企業(yè)，新產品開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產品的設計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協(xié)調機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制（見表2）。

表2 新產品開發(fā)團隊的工作機制
	參與部門	主要內容	關鍵	備注
研發(fā)-市場部門聯(lián)席會議	市場部、研發(fā)部門	定期交流所有項目情況，確定開發(fā)方向，產生新項目。	長期堅持。	有些企業(yè)叫做“新產品開發(fā)委員會”，范圍也有所擴大。
項目運行會議	項目組所有成員	在某個項目里程碑完成后評估項目運行情況，做出下一步的計劃 。	完成情況的可靠性。
項目回顧會議	項目組所有成員	項目完成或終止后對項目整體運行的總結。	真正明確失敗原因。	避免犯同樣的錯誤，形成指示和經驗積累。
總結報告制度	市場部或研發(fā)部項目經理負責	項目每一階段結束后匯總項目運行情況，并發(fā)給每位項目組成員。	保證決策信息的真實性。

    對于那些非正式的團隊機制是不好用制度規(guī)定下來的，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。
    
     如何建立研發(fā)團隊文化？
    
     新產品開發(fā)團隊文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產品開發(fā)團隊文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨特性和自身要求（見表3）。

表3 新產品開發(fā)的團隊文化
新產品開發(fā)活動的特點	新產品開發(fā)團隊文化要求
創(chuàng)新性	鼓勵原創(chuàng)性的工作
協(xié)同性	鼓勵隨時隨地通暢的交流
風險性	重視細節(jié)和不同意見
時間性	強烈的時間觀念和責任意識

    觀察新產品開發(fā)團隊文化最有效的方法是“聽”，聽聽他們在交流中說些什么，是否符合新產品開發(fā)活動的內在要求。如果沒有好的團隊文化，新產品開發(fā)過程中就會出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒有看到隱藏在失誤背后的不健康的團隊文化。新產品開發(fā)團隊文化與新產品開發(fā)所需要的專業(yè)知識和技能無關，但是它卻深刻地影響著新產品開發(fā)工作的質量，甚至可以說是團隊文化塑造了新產品。在很多美國公司，高級的研發(fā)領導人甚至沒有技術背景，但他們依然可以卓有成效地領導產品研發(fā)，其中一個重要原因就是他們有能力塑造一個優(yōu)秀的研發(fā)團隊文化。塑造團隊文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的率先垂范和團結一致，而不是期待基層開發(fā)人員的自覺。一家公司的高層采購經理認為，產品開發(fā)所需新原科的采購在他的工作中并不重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購維護；一家公司的生產總監(jiān)認為，新的生產工藝會破壞現(xiàn)有的生產秩序，所以需要抵制；一家公司的技術總監(jiān)認為，他的責任只是產品開發(fā)成功，至于主動組織新產品知識學習 則不是他份內之事；一家公司的總經理問道，為什么開發(fā)人員總是不切實際，異想天開？這些企業(yè)的高層經理抱有這樣的觀點，新產品開發(fā)團隊文化也就可想而知了。所以，建設良好的新產品開發(fā)團隊文化，需要高層管理者從自身做起。
    
     總經理如何管理研發(fā)團隊？
    
     除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產品方向外，總經理對新產品開發(fā)活動的管理在很大程度上體現(xiàn)為對新產品開發(fā)團隊的整體管理。總經理很難深入新產品開發(fā)的技術細節(jié)，但在中國企業(yè)中（尤其是民營企業(yè)），總經理對新產品開發(fā)工作影響巨大。對這個問題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實意義。建議總經理對新產品開發(fā)團隊的管理應注意： （1）容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠努力的失敗。產品創(chuàng)新的歷程從來不是一帆風順的，某一點的改變可能會引起連鎖反應，“牽一發(fā)而動全身”。改變固然會有失敗的可能，但不改變就不會有成功的新產品。在一個“動輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產品創(chuàng)新的成功?？偨浝韺Ξa品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個創(chuàng)新受到鼓勵的環(huán)境。 （2）培養(yǎng)“專家意識”，減少對開發(fā)細節(jié)的干涉。產品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對產品創(chuàng)新負責任的人，其次才是擁有豐富產品創(chuàng)新經驗的人。在企業(yè)里經常發(fā)生沒有人敢于對產品開發(fā)負責的現(xiàn)象，決策“議而不決”，然后由總經理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風險，這種決策方式從一開始就孕育很大的風險。總經理需要明確責任，鼓勵負責任的勇氣，才可能在企業(yè)內部培養(yǎng)出“專家”。 （3）打破技術部門的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術部門在中國企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出，看不到里面發(fā)生了什么。但技術過程對產品方方面面的影響極大?？偨浝響摴膭罴夹g部門走出“黑箱”，與市場、采購、財務乃至銷售部門建立交流的機制，使技術部門看到他們的工作對企業(yè)其他部門產生了怎樣的影響，而技術部門也會看到產品創(chuàng)新的廣闊機遇。 （4）給開發(fā)人員開闊視野的見習機會。創(chuàng)新經常來自于換一個角度來看問題，來自于找到正確的基準。一年到頭埋頭于實驗室的開發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開發(fā)人員參觀、學習、研討的機會，回過頭來審視自己的產品，就會產生新的認識，產品創(chuàng)意就蘊含在這些新的認識當中了。（《中外管理》 長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所 安逸 王纓）