管理是組織各種資源以達(dá)成使命的實踐藝術(shù)。經(jīng)理人究竟是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？嚴(yán)格來說，是管理者。韋爾奇、張瑞敏這樣具有雄才大略的人是領(lǐng)導(dǎo)者，而我們身邊多如牛毛的經(jīng)理人則是管理者。管理的目的是創(chuàng)造井然有序、優(yōu)質(zhì)高效，為企業(yè)塑造持久的生命力。管理的手段是溝通、協(xié)調(diào)。管理上的誤區(qū)不外乎對管理者的角色、手段和目的的無知與濫用。

    談到經(jīng)理人管理下屬時的誤區(qū)，以下幾點是應(yīng)著力避免的：

    在員工中制造對立

    比如這樣的事情：A正在與客戶談一個項目，幾乎要簽字了，客戶突然反悔，表示要換一種做法。A對此事頗為不解，向經(jīng)理訴說。經(jīng)理直言相告：是B也想做這個項目，A若想最終拿到這個項目，將和B好有一搏。

    這顯然與創(chuàng)造井然有序的管理目的背道而馳。即便經(jīng)理人對某一員工的行為不滿，他畢竟也是團(tuán)隊的一分子。在員工中制造對立，會破壞一個群體中必不可少的合作精神。

    對策與預(yù)防：將A和B召集到一起，讓他們彼此了解對方的想法，進(jìn)而引導(dǎo)兩人找出一個雙方都滿意的解決方案。今后再遇到下屬之間的紛爭，牢記第一反應(yīng)應(yīng)該是：“兼聽則明，克服分歧”，不要只站在某一方的立場上。

    又想做哥們兒，又想做老板

    在辦公樓里，有員工這樣抱怨：“真不知道經(jīng)理這些天是怎么了。昨天下班的時候他還和我們一塊兒出去，像以前那樣又說又笑的?？山裉焖盐医械睫k公室里，為了一件進(jìn)展緩慢的工作把我訓(xùn)了一通。一會兒把我當(dāng)朋友，一會兒又要做我的老板。沒想到獲得提拔后他會這樣對待我們，太讓人失望了。”

    被這樣抱怨的經(jīng)理顯然混淆了經(jīng)理人與普通員工的角色。作為一個經(jīng)理人，最不討巧的事情是得時常糾正手下的行為。如果既想做老板，又想做員工的知心朋友，到頭來只會兩頭不討好：下屬們會對你的“兩面派”行為懷恨在心，上司也會怪罪你辦事不力。

    對策與預(yù)防：由普通員工提升為經(jīng)理的人應(yīng)召集所有下屬開一次會，指出由于角色的變化，他的處事方式將與從前作為一個普通員工時有所不同。開誠布公地談?wù)勥@一變動，將有助于大家作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要想扮演好新角色，不該再介入是非長短的閑聊，因為你現(xiàn)在的任務(wù)是支持團(tuán)隊中的每一個成員；應(yīng)該以一個能看到日常工作中管理決策影響的經(jīng)理身份，而不是普通雇員的身份，把與群體相處及工作的經(jīng)驗帶到經(jīng)理會議上去交流；不應(yīng)該將新角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠(yuǎn)；不要因為當(dāng)了經(jīng)理就一口官腔，擺出一副高明的姿態(tài)，這樣不僅會使就地提拔的好處喪失殆盡，還會在你與員工之間造成隔膜與不和。

    御下不嚴(yán)

    某經(jīng)理提醒一位員工午餐超時了，而且該交的報告已經(jīng)逾期了，員工指出其他員工也存在這樣那樣的問題，比如有人遲到，有人早退等等，表示自己的行為沒有什么大不了的。經(jīng)理想這次就算了，不過下次嘛……

    這位經(jīng)理的錯誤之處在于：第一，對員工工作表現(xiàn)以及個人品行上的問題，如果不曉之以理，員工將不會懂得你對他的要求。如果你未能讓員工明白所發(fā)生的問題必須加以糾正，意味著問題將永遠(yuǎn)不會得到糾正，以后你將整天疲于應(yīng)付這些問題。第二，你可能以為擱置爭議是出于對員工的好心，但員工卻不會這么想。他們會認(rèn)為你對部門里的問題根本無所謂，于是自然會有這樣的反應(yīng)：“連老板都無所謂，這關(guān)我什么事？”

對策與預(yù)防：事先就應(yīng)該對什么是可接受的行為，什么是不可接受的行為作出決斷，給自己確定一個忍耐度的范圍。經(jīng)理們需要熟練掌握的兩種技巧之一就是懂得何時干預(yù)，何時隱退。在實踐中按照自己給出的方針處理每一個問題，堅持不懈，直到養(yǎng)成習(xí)慣。

    御下過嚴(yán)

    經(jīng)理發(fā)現(xiàn)A員工上班之前先去拜訪了一位客戶，卻沒有及時打電話告知去向。A員工反駁說：“我在這兒工作了五年，在好幾個經(jīng)理手下干過，哪一次不是隨叫隨到？我每隔幾天到某客戶那兒，是去看看有沒有新情況，同他們談?wù)勑?。對于別的任何一個經(jīng)理，我從來都沒有必要匯報自己的一舉一動，搞不懂你為什么要我這么做？”

    對下屬太嚴(yán)會產(chǎn)生很多問題：表明你并不信任他們；限制他們自主決策的能力；使員工失去工作動力。

    對策與預(yù)防：與“御下不嚴(yán)”相似，經(jīng)理同樣應(yīng)該事先對何時干預(yù)、何時隱退作好打算。了解員工的長處與短處，用同樣的方式對待所有的員工是錯誤的。大多數(shù)人在具有一定自主權(quán)時能將工作做得最好，對于他們就用不著過多的指導(dǎo)和要求。也經(jīng)常會有一些員工缺乏自我管理的技巧，有些人甚至連最基本的原則也不懂。這樣的員工就需要更多的教導(dǎo)。作為經(jīng)理，目標(biāo)之一就是培養(yǎng)自己的工作群體，使之最終不再需要一個“施力者”。

    不鼓勵下屬學(xué)習(xí)與提高

    艾玲有時要做核對報表一類的工作，但每次她收集的數(shù)據(jù)都被拿給別人做分析，所以她非常希望自己能掌握一些統(tǒng)計原理或是研究方法一類的知識。當(dāng)她向經(jīng)理表達(dá)這一愿望時，經(jīng)理卻說：“這工作你一年做不了幾次，沒有人會對你有過高的要求。再說，我們剛招了幾個研究人員。你只要確定數(shù)字合得上就行了，解釋的工作就讓別人來做吧。”

    這位經(jīng)理的錯誤在于：如果艾玲已經(jīng)是一名比較出色的員工，進(jìn)一步的提高可以使她更有價值；當(dāng)你限制了她的提高，她不僅將會不思進(jìn)取，而且會對已經(jīng)熟練的工作失去興趣。

    對策與預(yù)防：增加員工技能最自然的辦法是讓他們交叉進(jìn)行現(xiàn)有工作的學(xué)習(xí) ，從而保證部門里的每一項工作至少有兩個人能勝任。傾聽員工上進(jìn)的要求。當(dāng)有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因為對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。

    錯誤地阻礙想離開的員工

    張斌的專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計，卻在公司的生產(chǎn)部門工作。近來銷售部的經(jīng)理提出把所有印刷品的設(shè)計任務(wù)都交給張斌來做，包括宣傳手冊、產(chǎn)品目錄、海報，甚至報紙或雜志上的廣告。張斌很想有這樣一個發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計專長的機會，而他在公司的生產(chǎn)部門里卻看不到這種可能性。經(jīng)理了解到他想離開的想法后說：“你是我們這兒很有價值的一位員工，我想我們肯定能做些什么，讓你留下來。公司有一個大的營銷部門并不意味著我的部門就不能做一些專業(yè)的營銷工作。我給你一些附帶的工作，比如，為我們的產(chǎn)品設(shè)計包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你的藝術(shù)特長了嗎？”

這位經(jīng)理的錯誤在于：(1)為了能迎合張斌的喜好，你不得不對部門的工作進(jìn)行一些不太恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。設(shè)計工作通常是由別的部門完成的?，F(xiàn)在你可能由于干涉其他部門的工作而引起部門之間的磨擦；或者只能讓張斌做一些毫無意義的工作，因為他的設(shè)計多半不會被采納。(2)呆不了多長時間，張斌可能還是會因為不滿意而離開的。

    對策與預(yù)防：當(dāng)一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個工作時，對他的離去表示遺憾，如果他是因為找到了在你的組織中無法提供的機會而離開的，應(yīng)該為他感到高興，并表達(dá)良好的祝愿。不要作出任何承諾?？纯词欠裼谢匦挠嗟?。促使該員工留下來的辦法應(yīng)該對整個部門有好處。如果容納的條件不妥當(dāng)，就不要提出來。從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，就應(yīng)該經(jīng)常表達(dá)對他們的器重，并對他們作出的每一項具體貢獻(xiàn)表示感謝。

    何必非要吃一塹，才能長一智？

    人非圣賢，孰能無過？在這個變幻莫測的時代，作為一名經(jīng)理，更容易在形勢判斷與職權(quán)運用中犯錯。俗話說，吃一塹，長一智。但更高的境界應(yīng)該是：預(yù)防為主。何必非要吃一塹，才能長一智呢？本文所列的誤區(qū)與對策盡管不夠全面，但希望也能開啟您的心智，幫助您在管理下屬時成竹在胸。