在拙文《企業(yè)的財務(wù)會計部門能做什么(一)》里，我已經(jīng)談了財務(wù)會計部門各項工作中的頭三項工作：銀行和出納工作、簿記工作以及會計和成本核算工作。在這三項工作的基礎(chǔ)之上，財務(wù)會計部門就可以將財務(wù)會計數(shù)據(jù)綜合起來，產(chǎn)生出會計報表，例如損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等。 
    一家企業(yè)可以有幾種不同的會計報表，第一種是稅務(wù)報表。顧名思義，這種報表是稅務(wù)部門要求的，一般包括損益表和各類稅項的一些明細表格，其編報口徑是按照稅務(wù)部門的要求。
    第二種是統(tǒng)計報表。這種報表是我國各級統(tǒng)計部門要求的，其格式和編報口徑自然要遵循有關(guān)部門的要求。 
    第三種是按照國家統(tǒng)一的會計準則和會計制度編制的一般通用會計報表。如果是海外上市公司，這種一般通用報表也包括按照美國會計準則、香港會計準則或者國際會計準則等等編制的會計報表。這類報表的作用是向股東、投資者、銀行等外部機構(gòu)客觀公正地反映企業(yè)的經(jīng)營情況，因此，這類報表在企業(yè)編制之后，還要經(jīng)過外部審計師的審計。 
    第四種是管理報表。這類報表是為企業(yè)管理層服務(wù)的。因此，它的格式、編報口徑等等，就都可以由企業(yè)管理層根據(jù)自身管理的需要決定。例如，企業(yè)管理層可以要求對每個業(yè)務(wù)部門都編制獨立的損益表，并將總部發(fā)生的費用按照一個合理的比例分攤到每個部門里；為了正確反映高管層對于某些部門業(yè)務(wù)發(fā)展所投入的大量精力，企業(yè)管理層可以人為地提高那些部門的總部費用分攤的比例；為了加強應(yīng)收款回款的管理，企業(yè)管理層可以制訂企業(yè)內(nèi)部各部門占用資金的“名義利息”計算辦法，這樣，應(yīng)收款回款慢的部門就會在本部門損益表里看到比較高的利息費用，而應(yīng)收款回款快的部門，則可能會在本部門損益表里欣喜地看到“名義利息收入”。 
    時常聽到有人問，管理報表的這樣那樣的設(shè)計是否符合國家的財會制度或者稅法的規(guī)定？這種擔(dān)心是沒有必要的，因為那些制度和管理報表不相干。管理報表是為管理層服務(wù)的，是一個企業(yè)內(nèi)部使用的東西。管理報表上的各種各樣編報口徑的規(guī)定，沒有統(tǒng)一的要求，每個企業(yè)都可以自行規(guī)定。一般來說，它們都是企業(yè)管理層在通用會計報表所遵循的會計準則基礎(chǔ)之上變化而成的。這樣做的好處是，企業(yè)管理層不必花太多時間精力重新設(shè)計一整套管理用的表格和統(tǒng)計口徑，可以直接借鑒成熟的會計準則中業(yè)已存在的嚴謹?shù)倪壿嬯P(guān)系；同時，企業(yè)管理層又可以將自己企業(yè)在當(dāng)前情況下的特點反映到報表里，使自己能夠通過管理報表的數(shù)字更準確地把握企業(yè)當(dāng)前的情況，指導(dǎo)企業(yè)下一步的前進方向。 
    以上幾類報表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都來自于企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)和會計數(shù)據(jù)，因此企業(yè)的財務(wù)會計部門責(zé)無旁貸地是編制這些報表的主要負責(zé)部門。但是，有些報表，尤其是管理報表，由于它是為管理者更好地了解企業(yè)的經(jīng)營情況并實施有效地管理服務(wù)的，因此它的格式、它的編報口徑等等，都不應(yīng)該也不可能是財務(wù)會計部門自己決定的，需要其它部門以及企業(yè)的管理層共同參與決定。 
    讀了上面的介紹，我們就可以理解：企業(yè)是可以有幾套不同的“賬”或者“報表”的，這不是什么做假，而是報表的使用者和目的不同。當(dāng)然，有心做假的人，其目的也和我們改善提高企業(yè)管理的目的不同，那就不在我們討論之列了。 
    那么，管理人員怎樣才能利用好管理報表這個工具呢？
    首先當(dāng)然是管理人員要具備一定的財務(wù)會計知識。企業(yè)管理成效如何，最終會通過企業(yè)的會計報表反映出來。會計準則以及財務(wù)會計知識的邏輯又是比較嚴密的，一名管理人員如果不具備一定的財務(wù)會計知識，就不可能完成科學(xué)和精確的管理。反之，財務(wù)會計人員也要具備一定的企業(yè)經(jīng)營管理知識，這樣，財務(wù)會計部門才能在管理報表的設(shè)計和使用上對管理層起到更大的幫助。 
    具備了一定的財務(wù)會計知識，管理人員就可以根據(jù)自己企業(yè)的情況對管理報表的口徑提出一些設(shè)計了。進行這些設(shè)計的第一步，是整理清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，并且最好能將企業(yè)戰(zhàn)略“數(shù)字化”，也就是將企業(yè)戰(zhàn)略用能夠量化的短期、中期和長期的目標表達出來。這樣，在管理報表中，這些“數(shù)字化”的目標就可以設(shè)計進來了。 
    例如，某運輸企業(yè)的戰(zhàn)略之一是要在化工品運輸領(lǐng)域大力發(fā)展。目前，該企業(yè)已經(jīng)與兩家大型化工企業(yè)建立了穩(wěn)定的運輸合作關(guān)系。該企業(yè)將戰(zhàn)略“數(shù)字化”以后，為化工品運輸部制訂的下一年的目標是再發(fā)展三家大型化工企業(yè)成為本企業(yè)的客戶。 
    在管理報表的設(shè)計上，管理層就可以建立一筆虛擬的戰(zhàn)略發(fā)展基金用于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。具體到化工品運輸部，可以規(guī)定每發(fā)展一家大型化工企業(yè)成為本企業(yè)的客戶，總部的戰(zhàn)略發(fā)展基金會補貼給化工品運輸部10萬元市場開拓費用。通過這樣的計劃 ，盡管對于化工品運輸部經(jīng)理的考核指標仍然是該部門的利潤，但這個利潤指的是管理報表的利潤，化工品運輸部經(jīng)理自己就會算帳：如果我能夠花一些時間精力和費用發(fā)展一個新客戶，不光這個新客戶會為我?guī)砝麧?，總部還會給我10萬元補貼，何樂而不為呢？ 
    通過這樣一種內(nèi)部計劃 ，企業(yè)高層制訂的這一戰(zhàn)略就被很好地貫徹下去了，如果再輔之以企業(yè)內(nèi)部對于本企業(yè)戰(zhàn)略的各種宣傳和傳達，企業(yè)內(nèi)部每個部門的負責(zé)人、甚至每名員工，就都會對企業(yè)戰(zhàn)略有清楚的了解，也會有積極性去執(zhí)行這個戰(zhàn)略。 
    作為企業(yè)管理層，通過隨時檢查這筆虛擬的戰(zhàn)略發(fā)展基金的使用情況，就可以了解戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。當(dāng)然，也可能化工品運輸部覺得發(fā)展一個新客戶太費勁，這10萬元補貼不要也罷。通過這一信息，管理層就可以反思一下，是否原來制訂的戰(zhàn)略有問題-只考慮了戰(zhàn)略實施后可能帶來的好處，沒有充分估計到實施過程中的難度和要付出的代價？還是激勵的力度不夠，是否需要把10萬元補貼提高到15萬元？總之，管理報表的使用不是一個一勞永逸的事情，而是一個數(shù)量化的實施動態(tài)管理的工具。 
    會計學(xué)科里有一個分支叫作“責(zé)任會計學(xué)”，就是研究如何按照一項經(jīng)濟行為由哪個部門審批、由哪個部門執(zhí)行，在企業(yè)內(nèi)部將相應(yīng)的收入、成本、費用分配到真正應(yīng)該負責(zé)的部門頭上去，從而達到這樣一個目的：每個部門有多大的權(quán)限，就要負多大的責(zé)任。“責(zé)任會計學(xué)”領(lǐng)域的很多思路和方法，都是我們在設(shè)計管理報表時可以借用的。 
    其實，管理報表的設(shè)計和使用，與平衡計分卡有很多相通之處。只不過管理報表希望在一般通用會計報表這樣一個基礎(chǔ)平臺上，通過金額這樣一個維度將企業(yè)運營中多樣性的目標“數(shù)量化”，并且綜合到一起。而對于一些很難用金額來“數(shù)量化”的目標，管理層就只能通過打分、排序、評級、計算各種比例等其它一些手段盡量將目標的執(zhí)行情況量化，這時，平衡計分卡就更能發(fā)揮威力了。