我一直在保持公司組織結(jié)構(gòu)上層級(jí)體系的最小化。當(dāng)有一個(gè)員工說(shuō)出“晉升我吧”，我不得不重新評(píng)估公司的組織結(jié)構(gòu)。

幾個(gè)月前，公司里發(fā)生了一些奇怪的事情：我們放棄了一個(gè)員工。這種事情在我創(chuàng)辦的37signals這家芝加哥軟件公司里并不常見(jiàn)。在過(guò)去的11年里，我們僅損失了5個(gè)人——其中還有個(gè)人在離開(kāi)了7年后又回來(lái)了。

但這里真正奇怪的事情是這位員工和我一起決定在此時(shí)辭去的原因。問(wèn)題出自志向抱負(fù)上——不是缺乏，而是過(guò)剩，我們無(wú)法接受。

她在我們的客戶服務(wù)部已經(jīng)做了差不多3年，工作一直很優(yōu)秀。她聰明，主動(dòng)積極，工作有效率，從未出過(guò)問(wèn)題?，F(xiàn)在，她希望獲得管理職務(wù)、一個(gè)新的頭銜，作為她這種表現(xiàn)的獎(jiǎng)賞。這不是薪水待遇方面的問(wèn)題。

你可能感到奇怪，這種事情怎么會(huì)成為了一個(gè)問(wèn)題。畢竟，哪一個(gè)公司老板不想讓自己的公司里多些希望能多承擔(dān)更多工作的有積極性的員工呢？事實(shí)上，很多公司都經(jīng)常的想辦法多發(fā)明一些職位、職責(zé)、工作頭銜，來(lái)留住他們的最有抱負(fù)的員工。

然而，在 37signals，我們對(duì)志向抱負(fù)有不同的立場(chǎng)。我們對(duì)那種、我認(rèn)為是“垂直型”發(fā)展的志向報(bào)復(fù)并不多感興趣—— 那是我們最常見(jiàn)的職業(yè)發(fā)展軌跡——一個(gè)員工從入職開(kāi)始向上爬梯子，在多年的工作中從新員工爬上經(jīng)理職務(wù)，爬到副總裁。相反，我們推崇“水平型”的志向發(fā)展方向——在這種情況下，當(dāng)員工喜歡他們所做的工作時(shí)，我們會(huì)鼓勵(lì)他深入研究，擴(kuò)展他的知識(shí)面，讓他在這方面越來(lái)越強(qiáng)。我們一直在努力招到一些渴望成為技術(shù)高手的人，也就是那些希望成為大師級(jí)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)人員，想精通編程技術(shù)而不是管理工作的開(kāi)發(fā)人員。

相對(duì)于給予更高的管理職位作為獎(jiǎng)賞——這樣通常會(huì)把這些人從他們實(shí)際擅長(zhǎng)的工作崗位上移走——我們獎(jiǎng)賞跟他們的工作相關(guān)的東西。我們同時(shí)會(huì)提供高于市場(chǎng)水平的薪水和豐富的福利，包括夏天每周4天工作日，假期想休多少天都可以(當(dāng)然，要有理由)，在他們正在做的項(xiàng)目上給予他們充分的自主決策權(quán)。

這種策略我們使用了多年，效果很好。但最近，因?yàn)槲覀冋腥肓烁嗟娜?，這種模式開(kāi)始顯現(xiàn)不適應(yīng)的跡象。我們現(xiàn)在是26個(gè)人。就像很多企業(yè)家都知道的，一旦你的公司達(dá)到一定規(guī)模，以前你不會(huì)太注意的事情現(xiàn)在就變得不可忽視了。在我們公司現(xiàn)在這種情況里，諸如”部門(mén)”，“經(jīng)理”，“頭銜”的人力資源術(shù)語(yǔ)開(kāi)始平凡的出現(xiàn)了。

除了要保持小規(guī)模，37signals一直在保持一個(gè)扁平型的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，扁平化是我們的一個(gè)核心理念。我們有8個(gè)開(kāi)發(fā)人員，但我們沒(méi)有首席技術(shù)師。我們有5個(gè)設(shè)計(jì)人員，但我們沒(méi)有創(chuàng)意總監(jiān)。我們的客戶支持團(tuán)隊(duì)里有5個(gè)人，但沒(méi)有客戶支持經(jīng)理。而且因?yàn)槲覀儧](méi)有市場(chǎng)部，我們沒(méi)有首席營(yíng)銷(xiāo)主管。

即使我們規(guī)模擴(kuò)大了，我們?nèi)匀痪S持著一個(gè)干癟的組織結(jié)構(gòu)。我們沒(méi)有任何空間留給沒(méi)有實(shí)際工作的人。在37signal的每個(gè)人幾乎都跟我們產(chǎn)品的某些東西有直接的關(guān)系。從編寫(xiě)員編寫(xiě)和更新支持文檔，到設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)用戶界面，到程序員給使用用戶開(kāi)發(fā)代碼，他們都在盡自己的職責(zé)，我們沒(méi)有一個(gè)拿著薪水只是去告訴別人去做什么的議院議員。

我們?cè)鲞^(guò)實(shí)驗(yàn)，把一部分人提升到管理層。在某些方面，這樣做有好處；但另外一些方面，這樣有問(wèn)題。其中我們發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是，讓團(tuán)隊(duì)自己管理自己通常比讓團(tuán)隊(duì)受另外一個(gè)人管理要好。所以，當(dāng)組織需要建設(shè)的時(shí)候，我們通常讓他們自己去處理。

例如，當(dāng)我們還是只有3個(gè)人在客戶服務(wù)處的時(shí)候，我們招募了一個(gè)人去管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)人的職責(zé)是審查每個(gè)人的工作表現(xiàn)，注意他們的語(yǔ)氣，確保我們的客戶能得到迅速和正確的回復(fù)，并和我們的開(kāi)發(fā)人員交流，讓他們知道客戶的需求，評(píng)估我們整個(gè)支持的執(zhí)行效果。他也許可以投入到客服工作中，解決一些客戶問(wèn)題。但他的主要職責(zé)是退出前線、改進(jìn)整個(gè)部門(mén)的工作。

效果不好。這并不是對(duì)某個(gè)經(jīng)理的問(wèn)責(zé)(他是個(gè)很棒的家伙，知道如何去管理一個(gè)部門(mén)，我們希望他能找到其它合適的工作)。關(guān)鍵問(wèn)題不是誰(shuí)在這個(gè)角色職位上；這個(gè)角色職位本身是沒(méi)必要的。因?yàn)槲覀兿Ｍ@個(gè)部門(mén)能夠成長(zhǎng)，所以我們就以為適當(dāng)?shù)恼{(diào)整現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是個(gè)好主意。畢竟，誰(shuí)都知道，當(dāng)你增加人手時(shí)，你就擴(kuò)大了組織。

我們從這件事情中學(xué)的的教訓(xùn)是，增加一個(gè)專(zhuān)職經(jīng)理、創(chuàng)造出上下級(jí)關(guān)系并不是建設(shè)你的組織的唯一途徑。相反，我們決定讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全的自主管理自己。仍然會(huì)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，但這個(gè)角色是在整個(gè)團(tuán)隊(duì)人員中每周輪流輪換的。每周，新團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)勾勒出這周的議事日程，把問(wèn)題和完成的任務(wù)寫(xiě)成報(bào)告，進(jìn)入第一線來(lái)解決跟客戶交流中遇到的各種問(wèn)題。

我喜歡這種計(jì)劃 的一個(gè)原因是，它解決了常見(jiàn)的非常有害的管理者和勞動(dòng)者之間的沖突，在這樣的計(jì)劃 中，兩種角色的人都能體驗(yàn)到對(duì)方角色的狀況。你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司中的很多沖突都是因?yàn)閷?duì)相互的職務(wù)不了解產(chǎn)生的。因?yàn)檫@種每周的輪流管理，每個(gè)人都更能體諒其他人的處境。當(dāng)你知道你很快就會(huì)被管理時(shí)，你就會(huì)更注意你的管理工作了。這讓我想起一句最喜歡的名言、哲學(xué)家John Rawls說(shuō)的：“最公平的規(guī)則是讓那些不知道自己該有多大權(quán)利的人都同意的規(guī)則。(The fairest rules are those to which everyone would agree if they did not know how much power they would have.)”我們的客戶支持工作上了一個(gè)新臺(tái)階，我們的客戶比以前更滿意了。我們對(duì)比了以前和現(xiàn)在的不同，我們知道現(xiàn)在是對(duì)的。

對(duì)客服服務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)的觀察，使我想到了橫向激勵(lì)而不是豎向激勵(lì)會(huì)使每個(gè)人都受益。把有志向的人往上層推實(shí)際上是阻擋了團(tuán)隊(duì)里其他有能力的人。當(dāng)有三、四個(gè)人都有管理能力(按傳統(tǒng)的說(shuō)法)，如果只晉升其中的一位，團(tuán)隊(duì)氣氛就會(huì)陷入困境。我們更喜歡一個(gè)所有人都能融洽相處的環(huán)境，讓每個(gè)人都能有機(jī)會(huì)在橫向上自豪的完全的發(fā)展。

最后我要說(shuō)的是，當(dāng)一個(gè)員工離開(kāi)時(shí)大家都很不高興。但作為一個(gè)公司老板，我必須去考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。只是因?yàn)樗蛩哂谐隽爽F(xiàn)有的職位的能力就讓其升上管理職位，這理由還不夠充分。增設(shè)管理職位對(duì)于一個(gè)扁平型的公司來(lái)說(shuō)實(shí)際是宣判了公司文化向等級(jí)制度的妥協(xié)。目前我們絕對(duì)沒(méi)有這樣的想法。我希望永遠(yuǎn)都不會(huì)有。

跟很多故事一樣，我們的故事也有了一個(gè)完美的結(jié)局。我們的這位走掉的員工沒(méi)有找到合適的工作——她創(chuàng)辦了自己的公司。她管理整個(gè)公司，忙得不亦樂(lè)乎。我們還給她提了建議、幫助宣傳她的新業(yè)務(wù)。對(duì)任何人來(lái)說(shuō)這都是一個(gè)絕對(duì)正確的發(fā)展方向。

本文作者Jason Fried是37signals這個(gè)芝加哥軟件公司的創(chuàng)始人之一，他也是《Rework》(中文版《重來(lái)》)這本書(shū)的合著者。