與歐美汽車廠商強調交易而非產品開發(fā)的嫁接式發(fā)展模式不同，豐田是一家完全靠內部發(fā)展起來的內生型公司。這保證了豐田在企業(yè)文化、管理、產品發(fā)展上的統(tǒng)一和可持續(xù)，具有極強的韌性和張力。有一種觀點認為，從豐田創(chuàng)立開始，無論是在日本還是進入美國市場之后，實施的都是一種中庸低調的商業(yè)戰(zhàn)略。它習慣在暗地里窮追猛趕，直到技術超越對手以后才真正崛起。

　　我們從豐田在中國的車型引入戰(zhàn)略上亦可見端倪。廣汽豐田等日系車企表現(xiàn)的并不激進，在中國市場上，很少看到豐田某個新車型以某一細分市場開拓車型的身份提早進入市場(當然，特定歷史條件下的混合動力普銳斯除外)。這樣的產品投放戰(zhàn)略可以最大限度地避免因為市場需求尚未成熟而帶來的產品滯銷風險。如何最大限度地減少這一風險所帶來的損失，在這方面廣汽豐田做得相對出色。投產5年以來，三款車型中的兩款均在其細分市場上取得了不錯的成績。

　　然而，正所謂“任何事情都有兩面性”，那款表現(xiàn)不好的車型（雅力士）給廣汽豐田帶來的困難程度，也遠比那些車型較多的企業(yè)因一款車型表現(xiàn)不好而產生的負面效果更甚。豐田謹慎的產品策略背后，體現(xiàn)的是對每一款車型從引入到投放過程中的巨大投入，萬一表現(xiàn)不好，那就有可能“傷筋動骨”。

　　于是，如何最大化地在謹慎的車型投放策略中保證每款車型的成活率，是豐田以及廣汽豐田今后需要直面的第一個挑戰(zhàn)。

　　而廣汽豐田的另外一個挑戰(zhàn)，則是必須尋找到追求商品競爭力與價格之間的平衡。

　　進入中國這幾年，廣汽豐田車型一直建立在中高端營銷體系上，很少使用價格武器。以雅力士為例，當初推向市場時走的是精品小車路線，其相對較高的售價與當初設定的80后消費群的實際購買力量發(fā)生了偏移。市場調查顯示，該車上市后實際主要消費群體是有經(jīng)濟實力的家庭購買的第二輛或第三輛車，但雅力士在此區(qū)間并不具備競爭優(yōu)勢。以至于2009年中國乘用車市場1.6L及以下排量車型的累計增長達到50%時，雅力士在其所屬細分市場上所占份額還不到10%。

　　據(jù)說，正是由于經(jīng)歷了雅力士的銷售尷尬，在國產漢蘭達上市前，廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞曾數(shù)次親赴日本商談價格問題，并堅持把價格定為了目前這個有競爭力的水平。而在此后廣汽豐田再引入新產品時，關于價格問題顯然還會再次擺到廣汽豐田眼前。

　　至少從現(xiàn)在的局面看，豐田并不準備就價格體系問題進行全面妥協(xié)，因為在面對外界對于豐田定價體系的質疑時，豐田（中國）總代表服部悅雄的回答是：“從中長期來講，我們在考慮怎么樣開發(fā)出適合中國市場、中國客戶需要的車輛，當然這不是一兩天就能出來，這是我們今后努力的方向。”

　　服部悅雄的言外之意，就是豐田不會以犧牲質量為代價換得車型的低價格，而在某一時間內通過技術突破帶來成本下降進而帶來車型價格下降，這是有可能的。

　　顯然還是豐田這家內生型公司風格的延續(xù)。只不過，面對突飛猛進的中國汽車市場，豐田這種對價格體系的堅持是否會浪費快速抓住消費者的時間？對于這個問題，廣汽豐田的確需要好好研究。