在我從事咨詢和研究的過程中，我目睹眾多的企業(yè)實施了諸如全面質量管理、業(yè)務流程再造、精益管理、六西格瑪管理等等改進業(yè)務流程的方案，其中很多企業(yè)獲益匪淺，取得了降低成本、縮短新品上市時間，以及改善客戶體驗等等成效。但是，經(jīng)過一輪的改進之后，往往又放任自流，企業(yè)又回到松垮不振的狀態(tài)中。企業(yè)和人一樣，都需要時刻保持健康，要把不斷改進變成一個習慣，這樣才有競爭力。所以，我們不禁要問：他們?yōu)槭裁礈\嘗輒止呢？持續(xù)的流程改進為什么如此不可多得呢？

　　讓我們來聽聽聯(lián)信公司（Allied Signal）的故事吧。當年在拉里·博西迪（Larry Bossidy）的領導下，聯(lián)信是成功運用六西格瑪完成流程改進的典范，從1991年到1999年，企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流持續(xù)增長，尤其傲人的是連續(xù)31個季度每股收益的增長率超過13%，營業(yè)毛利增加到原來的三倍，幾近15%，博西迪把自己的方法理念寫進了暢銷書《執(zhí)行》。然而，當聯(lián)信1999年與霍尼韋爾公司合并，博西迪于次年離開之后，公司把全部精力都放在與GE的合作關系上，六西格瑪無人問津。根據(jù)市場分析員克里夫·蘭森姆（Mike Bonsignore）的觀察：“拉瑞·博西迪之后，不稱職的繼任者掌了權，差不多經(jīng)過18個月后，六西格瑪文化徹底消失了。”

　　再來看看日本W(wǎng)iremold公司的經(jīng)歷，這家公司是“精益轉型”的著名案例，曾被寫入`《精益思想》一書。從1990年到1999年，在新的管理層和日本企業(yè)咨詢師指導下，Wiremold的股價每年上漲32%，裝貨率從60%提高到92%，全職員工的平均銷售額從92,000美元上升到241,000美元，存貨周轉率從3.4提高到15.8，而新產(chǎn)品的研發(fā)周期從2～3年驟降到3～12月。然而在2000年，Wiremold被Legrand收購，這家法國電器設備制造商堅守批量生產(chǎn)和標準成本會計的理念，精益轉型沒幾年就走向式微。

　　正如聯(lián)信和Wiremold的故事揭示的那樣，采納流程改進方案具有巨大的商業(yè)潛力，但是，盡管有這些顯而易見的益處，但還是不足以將流程改進注入到聯(lián)信和Wiremold的DNA中去，那么，到底是什么因素阻撓了持續(xù)性的改進呢？

　　通過對二十余家采納了重要流程改進方案的企業(yè)進行研究，我總結出妨礙持續(xù)性流程改進的五大因素：

　　1．注意力放在何處的矛盾（比如像霍尼韋爾把注意力放在了和GE的合作上）

　　2．心態(tài)和行為的矛盾（比如說是要苦干還是巧干）

　　3．戰(zhàn)略上的不相關（有更重要的競爭成功杠桿）

　　4．傳統(tǒng)的管理流程（比如Legrand的成本會計法）

　　5．破壞（disruption）的痛苦

　　請思考：你有沒有經(jīng)歷過流程改進方案從實施到放棄的過程？你所見到的妨礙持續(xù)性流程改進的因素是什么？

　　作者：布萊德·鮑爾（Brad Power），流程創(chuàng)新的咨詢師和研究者。他最近的研究課題是對流程管理的持續(xù)關注，也就是說以改進和接納為習慣（甚至于享受這個過程？）目前他和精益企業(yè)研究所進行合作研究。

　　翻譯：余彬