除了建立一定的市場(chǎng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)對(duì)于發(fā)展中市場(chǎng)的企業(yè)而言，也涉及一系列復(fù)雜、充滿風(fēng)險(xiǎn)的舉措，包括收購(gòu)、海外擴(kuò)張、進(jìn)入新業(yè)務(wù)、分層管理、吸收新的投資者、投資開(kāi)發(fā)變革性技術(shù)等。

宏觀環(huán)境也帶來(lái)了挑戰(zhàn)。中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)增速達(dá)到了30年來(lái)的最低點(diǎn)。印度、印尼等改革和增長(zhǎng)前景激起的動(dòng)力大小也起伏不定。

客戶行為亦發(fā)生了變化，特別是消費(fèi)者近年來(lái)對(duì)線上購(gòu)物展現(xiàn)出的狂熱愛(ài)好。貝恩公司的分析顯示，盡管中國(guó)整體的零售銷售增速放緩，但線上銷售額仍以每年25%的速率實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。由于體驗(yàn)到更為廣泛的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者的期望也有所上升。

與此同時(shí)，組織相關(guān)的挑戰(zhàn)也浮出水面，特別是在創(chuàng)始人或小團(tuán)體開(kāi)始計(jì)劃或管理增長(zhǎng)的情況下。討論得最多的挑戰(zhàn)是高素質(zhì)人才的稀缺。萬(wàn)寶盛華2015年度人才短缺調(diào)查的結(jié)果顯示，亞太區(qū)有48%的雇主難以找到合適的人才。這比全球水平高出10個(gè)百分點(diǎn)。

還有一些不太明顯但同樣緊迫的問(wèn)題亟待發(fā)展中市場(chǎng)的企業(yè)解決，包括決策、治理和工作方式。這些問(wèn)題都會(huì)從不同角度制約企業(yè)的發(fā)展。

這些企業(yè)的決策往往仍然高度集中。某些職能，特別是企業(yè)支持職能部門(mén)，仍然缺乏某些能力或者能力尚不成熟。創(chuàng)始人在管理日常運(yùn)營(yíng)的能力或者意愿達(dá)到極限時(shí)，需要推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化轉(zhuǎn)型，并面臨保持原有獨(dú)特文化的挑戰(zhàn)，而同時(shí)還需確保組織繼續(xù)增長(zhǎng)。此外，吸收新的投資者，意味著需要展開(kāi)更為嚴(yán)謹(jǐn)和透明的治理，但同時(shí)也會(huì)因?yàn)樾碌闹卫斫Y(jié)構(gòu)以及相關(guān)方的審批而拖緩決策進(jìn)程。

跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)有一定的借鑒意義，但由于出發(fā)點(diǎn)、文化、股東皆有所不同，因此這類經(jīng)驗(yàn)存在局限性。貝恩的調(diào)查還顯示，僅有20%的高管認(rèn)為他們目前的運(yùn)營(yíng)模式有助于自身跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

能夠有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的發(fā)展中市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)均會(huì)建立一套綜合的組織解決方案，所涵括的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一套新的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、或者包含新職位描述的新結(jié)構(gòu)。他們會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式的所有要素。

運(yùn)營(yíng)模式在戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略所需的詳細(xì)的組織設(shè)計(jì)之間，搭建了一座橋梁。它是指導(dǎo)如何利用資源以完成重要工作的藍(lán)圖（見(jiàn)圖1）。

雖然沒(méi)有一個(gè)最佳的組織企業(yè)的方法，但來(lái)自發(fā)展中市場(chǎng)的那些領(lǐng)先企業(yè)所設(shè)計(jì)的運(yùn)營(yíng)模式不僅符合他們的戰(zhàn)略，同時(shí)還能支持企業(yè)適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速變化。

我們發(fā)現(xiàn)其中存在一些共同的原則：

•設(shè)計(jì)契合企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式

•專業(yè)化的同時(shí)避免官僚主義

•明確將人才計(jì)劃與戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤

•發(fā)展并實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的能力

一、設(shè)計(jì)契合企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方式的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式

運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略緊密契合，正如一件量身定制的西裝，會(huì)按照顧客的具體身形進(jìn)行剪裁和縫制，貼合顧客的動(dòng)作和活動(dòng)，并提供舒適的穿著體驗(yàn)。

在每個(gè)組織架構(gòu)中，職能部門(mén)、地區(qū)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)條線之間會(huì)自然形成各種界限，人們必須學(xué)會(huì)如何跨過(guò)這些界限進(jìn)行協(xié)作。最重要的是，如何以自然反映組織創(chuàng)造價(jià)值的方式來(lái)界定這些界限。

印度Aravind眼科醫(yī)院是一家連鎖醫(yī)院，創(chuàng)始人Aravind的目標(biāo)是要消除印度各種可以通過(guò)手術(shù)避免的失明。在1976年成立時(shí)，只是一家有著11張床位的醫(yī)院，但現(xiàn)在已經(jīng)在7個(gè)城市擁有超過(guò)4000個(gè)床位。

Aravind在很早就認(rèn)識(shí)到，價(jià)值來(lái)自于高效的醫(yī)院手術(shù)室。為了提高手術(shù)室的效率，Aravind采用了中心輻射型模式，利用在本地村莊的護(hù)士并對(duì)她們進(jìn)行精心培訓(xùn)，那些護(hù)士被稱為“Sister”，她們對(duì)患者進(jìn)行初步篩選。一旦患者到達(dá)了醫(yī)院，手術(shù)室就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，醫(yī)生也省下了一切不必要的時(shí)間，可以最大程度地提高效率。醫(yī)院的護(hù)士會(huì)照料患者轉(zhuǎn)移、準(zhǔn)備和行政工作，使得外科醫(yī)生能夠高度集中于手術(shù)，每天完成數(shù)量眾多的手術(shù)，成功率比英國(guó)的醫(yī)院還要高。

隨著企業(yè)的快速增長(zhǎng)，他們可能需要在每個(gè)發(fā)展階段調(diào)整運(yùn)營(yíng)模式。作為中國(guó)白電巨頭，海爾在過(guò)去二十年間保持了24%的年均營(yíng)收增長(zhǎng)率，而這一切得益于海爾不斷優(yōu)化自身的組織架構(gòu)，與每個(gè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)相匹配。在1980和1990年代，當(dāng)時(shí)海爾的重心是實(shí)現(xiàn)和維持最高品質(zhì)的產(chǎn)品，所以職能型的組織架構(gòu)幫助海爾實(shí)現(xiàn)了卓越的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。而到了1990年代后期和2000年代，海爾采用了矩陣型組織結(jié)構(gòu)，從而更輕松地?cái)U(kuò)張進(jìn)入眾多產(chǎn)品線和國(guó)家。

自從2000年代后期開(kāi)始，海爾遭遇了復(fù)雜性蔓延的問(wèn)題，同時(shí)也希望將決策權(quán)下放給上千個(gè)一線部門(mén)，賦予他們充分的權(quán)利，直接了解和服務(wù)客戶需求，并與供應(yīng)商親密合作，從而在創(chuàng)新方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（見(jiàn)圖2）。每個(gè)多功能團(tuán)隊(duì)由10~20人組成，自負(fù)盈虧。他們自主管理預(yù)算、開(kāi)支、招聘和解雇，但使用通用的零部件模塊，即便是為目標(biāo)客戶群定制產(chǎn)品，也能盡可能地降低成本。

二、專業(yè)化的同時(shí)避免官僚主義

我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到發(fā)展中市場(chǎng)的業(yè)界領(lǐng)袖擔(dān)心：“我很依賴一個(gè)或兩個(gè)人；我想要招更多像他們這樣的人才。”如果初期的組織轉(zhuǎn)型沒(méi)有收到預(yù)想的效果，他們可能會(huì)感到很沮喪：“我把采購(gòu)權(quán)要了回來(lái)，因?yàn)橄駽FO報(bào)告感覺(jué)沒(méi)什么用。”

我們理解這種挫折感，但這樣做只是暫時(shí)緩解了問(wèn)題，不是長(zhǎng)期的解決方案。隨著企業(yè)的發(fā)展和多樣化，必須推進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化，而首先需要從外部招募專業(yè)人才，不僅要和企業(yè)文化相契合，還要為企業(yè)帶來(lái)自身的優(yōu)勢(shì)和觀點(diǎn)，從而能在決策過(guò)程中承擔(dān)更多責(zé)任。

永輝超市是中國(guó)最大的以生鮮為特色的超市之一，它十分重視從外部引進(jìn)人才。在2010年下半年成功上市后，永輝從世界一流的企業(yè)招募了多名高管，并向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角了中層管理人員。高管制定了一個(gè)以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的決策方法，并下放決策權(quán)。比如說(shuō)，地區(qū)主管開(kāi)始負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的訂貨、定價(jià)、促銷和盈虧，尋找和培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。這樣的做法幫助永輝更快地?cái)U(kuò)大了規(guī)模。

專業(yè)化不僅是指從外部引進(jìn)管理人才，還包括改變治理結(jié)構(gòu)。而在一個(gè)家族企業(yè)中，一般是指建立家族委員會(huì)，與董事會(huì)的商業(yè)議程區(qū)別開(kāi)來(lái)。印度食品公司Marico的創(chuàng)始人Harsh Mariwala，特意將企業(yè)交給一位專業(yè)CEO管理，明確表示家族成員不會(huì)自動(dòng)繼承企業(yè)。

專業(yè)化也需要?jiǎng)?chuàng)造流程來(lái)取代臨時(shí)措施，建立定期會(huì)議機(jī)制，設(shè)定價(jià)值和原則標(biāo)準(zhǔn)，并建立技術(shù)體系。

三、明確將人才計(jì)劃與戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤

很多發(fā)展中市場(chǎng)都存在人才短缺的問(wèn)題。以“找不到合格的人才”為理由推卸責(zé)任不是解決問(wèn)題的辦法。即便在人才最短缺的市場(chǎng)，聰明的企業(yè)總能夠想出創(chuàng)新的人才計(jì)劃來(lái)推進(jìn)企業(yè)的增長(zhǎng)。

為滿足快速增長(zhǎng)的需要，印度的Wipro公司不得不對(duì)其人才戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新。公司與印度一流大學(xué)合作開(kāi)展了Mission 10X計(jì)劃。該計(jì)劃通過(guò)對(duì)印度工程專業(yè)的教師進(jìn)行培訓(xùn)來(lái)提高印度教育質(zhì)量與人才的技能儲(chǔ)備情況，從而最終提升學(xué)生的就業(yè)能力。

現(xiàn)在Wipro平均每年招聘超過(guò)25000名新員工，并在幾周的時(shí)間內(nèi)將他們安排到各個(gè)項(xiàng)目上。而在90年代，Wipro每年僅招聘幾千人甚至更少。

Aravind醫(yī)院制定的人才戰(zhàn)略不僅吸引了不同的雇員群體，還解決了潛在客戶的一個(gè)主要顧慮。印度農(nóng)村的白內(nèi)障患者并不知道他們失明的原因是什么。Aravind醫(yī)院便建立了門(mén)店式的中心，并聘用了“sister”在其中工作。 “sister”能夠獲得當(dāng)?shù)厝说男湃危宜齻円蚕Ｍㄟ^(guò)Aravind兩年的培訓(xùn)獲得新的技能。

對(duì)于稀缺又昂貴的外科醫(yī)生，Aravind也制定了極有吸引力的定位，為他們提供了持續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。比如，派外科醫(yī)生到非白內(nèi)障治療部門(mén)進(jìn)行輪崗，參與國(guó)際一流學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的合作研究等。Aravind一方面充分調(diào)動(dòng)了本地社區(qū)中利用率較低的人群，另一方面將接受過(guò)高級(jí)培訓(xùn)的專業(yè)人員派遣到能夠發(fā)揮他們最大能力的地方。

即便在勞動(dòng)力緊缺的市場(chǎng)，有選擇性的招聘仍然是物有所值的。發(fā)展中市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)一般會(huì)明確界定戰(zhàn)略所需的技能和能力，確定如何通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)或外部招聘獲得這些技能，并為員工提供有吸引力的價(jià)值定位。

泰國(guó)最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，皇象水泥集團(tuán)（SCG）兩項(xiàng)主要的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)是：向東南亞其他國(guó)家進(jìn)行擴(kuò)張以及開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。而SCG的人才管理實(shí)踐正是為了服務(wù)這些目標(biāo)。

例如，SCG大幅提高了海外招聘比例。目前有30%的員工居住在海外。根據(jù)該公司向日本經(jīng)濟(jì)新聞提供的一份聲明，公司計(jì)劃在五年內(nèi)將這一比例提升至47%。為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，SCG為各個(gè)級(jí)別的員工提供了創(chuàng)新相關(guān)的技能培訓(xùn)，并對(duì)員工學(xué)習(xí)這些技能的熱情、這些技能在他們工作中的應(yīng)用以及他們的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿進(jìn)行了評(píng)估。

四、發(fā)展并實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的能力

成功的企業(yè)往往會(huì)有幾項(xiàng)出類拔萃的能力，而在其他能力上表現(xiàn)得“恰如其分”。在高管層制定好戰(zhàn)略并就他們需要有效執(zhí)行的能力達(dá)成一致后，這些企業(yè)便會(huì)利用正確的人員、流程和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)上述能力。

印尼的中亞銀行(BCA)在以客戶為中心的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)力，為提升服務(wù)的便捷性而大規(guī)模投資能力建設(shè)。

比如，為簡(jiǎn)化貸款流程，BCA制定了嚴(yán)格的中央風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)、為已有客戶關(guān)系的申請(qǐng)者建立了高級(jí)系統(tǒng)、并制定了快速的審批流程。更快的審批速度一方面提高了客戶滿意度，另一方面也釋放了分行員工的部分時(shí)間，以便他們將這些時(shí)間用于更有價(jià)值的客戶互動(dòng)上。結(jié)果，BCA的貸款違約率降至1%以下，并獲得了全印尼最高的客戶忠誠(chéng)度得分。

發(fā)展中市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手既有經(jīng)驗(yàn)豐富、善于利用自身規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)，也有本地靈活的初創(chuàng)企業(yè)。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)可能會(huì)試圖采用局部的臨時(shí)措施來(lái)解決組織上的問(wèn)題。但這種策略往往會(huì)減慢組織的發(fā)展速度，抑制組織的成長(zhǎng)。對(duì)發(fā)展中市場(chǎng)的企業(yè)而言，在震蕩行情中生存下去更有效的方法是全面調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式、將結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作方式、公司治理和人才進(jìn)行整合。只有這樣才能趁勢(shì)而為，實(shí)現(xiàn)新一輪的增長(zhǎng)。

【本文作者陸建熙（James Root）、石教立（Stephen Shih）為貝恩公司全球合伙人，鄧尼根·奧基夫（Dunigan O’Keeffe）為貝恩公司亞太區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主席?！?/p>