今天讓我們一起探究馬云與阿里巴巴到底如何走到現(xiàn)在?它背后的管理機(jī)制是怎樣的?

　　為我們答疑解惑的是就職于阿里巴巴十多年的中供鐵軍——王建和。作為一個(gè)阿里工作九年的老兵，王建和經(jīng)歷了從一線業(yè)務(wù)人員到管理者的完整過程。

　　談到阿里三板斧，王建和說到，馬云非常注重管理層的培養(yǎng)，針對(duì)干部培養(yǎng)有一個(gè)“管理三板斧”必修課培訓(xùn)體系?，F(xiàn)在市面上很多都在講三板斧，三板斧不是具體的某三招，而是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的思維方式，可以借鑒，但不宜照搬。

　　在王建和就職阿里早期時(shí)，阿里也有遇到重大問題，甚至連工資都發(fā)不下來。馬云請(qǐng)來了關(guān)明生。2000年10月，關(guān)明生作為COO加入阿里，緊接著，在阿里巴巴歷史上具有具有轉(zhuǎn)折意義的「遵義會(huì)議」在杭州召開。除了制定戰(zhàn)略方向，還確定了影響團(tuán)隊(duì)20年的——管理升級(jí)：主抓領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，建立制度和體系。

　　于是，管理理念與實(shí)踐中頗具成效的三板斧，在阿里巴巴有了其誕生的土壤。

　　然后阿里開發(fā)了針對(duì)管理者的一系列課程，命名為AMDP(Alibaba Management Development Program)。

　　經(jīng)過一年的課程學(xué)習(xí)和課后推動(dòng)，大家的管理意識(shí)和能力都有了很大提升，也發(fā)現(xiàn)了課程的優(yōu)化空間——這9門課程有的適合高層學(xué)習(xí)，有的適合基層學(xué)習(xí)，于是漸漸分化為三個(gè)層次。2002年，阿里巴巴三層管理者的培養(yǎng)體系就逐漸搭建起來。

　　阿里巴巴有很多部門，一開始是中供鐵軍有三板斧，后來支付寶有支付寶三板斧，淘寶有淘寶三板斧。三板斧衍生得各不相同。

　　阿里巴巴“管理三板斧”，對(duì)初級(jí)、中級(jí)和高級(jí)管理者分別做ManagerSkill(經(jīng)理技能)、ManagerDevelopment(管理者發(fā)展)和Leadership(領(lǐng)導(dǎo)力)三個(gè)層次的管理培訓(xùn)。

　　王建和將阿里三板斧總結(jié)為：基層三板斧、管理三板斧、阿里的人力資源三板斧和高層三板斧。管理者的三板斧力在塑造一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的，視人為人的，使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中層管理者，通過組織和平臺(tái)的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，并在管理者成長中，真正促進(jìn)整個(gè)組織的成長。

　　王建和老師從阿里巴巴成長的光輝歷程中萃取管理精華，點(diǎn)燃銷售管理者心中那團(tuán)火，為中小企業(yè)賦能。