學(xué)而思在今年5月一下字推出了七個(gè)子品牌，能養(yǎng)成么？公司創(chuàng)始人張邦鑫表示，公司可以給予價(jià)值觀、資金、理念，這些軟的支持。招生的硬的支持堅(jiān)決不給。“它成就成了，不成我們就扔了。這種情況下還能成就說明我們這個(gè)子品牌創(chuàng)新點(diǎn)比較實(shí)。”

2013年Q4財(cái)報(bào)顯示學(xué)而思營收雖然獲得了14.2%的增長，但凈利卻同比降9.7%。而2012年公司更是先后遭遇教學(xué)中心縮減和 北京 中小學(xué)禁奧令雙重危機(jī)。而同城的競爭對手學(xué)大卻在營收、毛利的增長上獲得了的24.9%、41.2%的雙豐收。在這樣的背景下2013年5月15日，學(xué)而思集團(tuán)召開“多品牌戰(zhàn)略啟動(dòng)會(huì)”，正式對外發(fā)布旗下七個(gè)子品牌：學(xué)而思理科、樂加樂英語、東學(xué)堂語文、智康1對1、摩比思維館、學(xué)而思網(wǎng)校、E度教育網(wǎng)，會(huì)上同時(shí)發(fā)布了學(xué)而思集團(tuán)即將更名的消息。

在發(fā)布多品牌戰(zhàn)略之后，學(xué)而思創(chuàng)始人張邦鑫給全體內(nèi)部教職員工一封公開信中這么說道：

“集團(tuán)更名從想法到?jīng)Q議經(jīng)歷了一年多的討論和斟酌，由于目前“學(xué)而思”的名字用于理科、培優(yōu)事業(yè)部、集團(tuán)三個(gè)層面，三者定位不同，令很多內(nèi)部和外部客戶都產(chǎn)生混亂，也稀釋了學(xué)而思的競爭優(yōu)勢，因此最終決定把“學(xué)而思”這個(gè)名字留給培優(yōu)事業(yè)部，期望“學(xué)而思”更加專注地致力于培優(yōu)和理科教育的發(fā)展，成為客戶心目中理科教育的代名詞。”

面對內(nèi)部的發(fā)展之困和外部激烈的競爭，學(xué)而思創(chuàng)始人張邦鑫在丹棱soho的學(xué)而思總部接受了創(chuàng)業(yè)家雜志和i黑馬網(wǎng)的聯(lián)合采訪，看他如何解讀學(xué)而思的多品牌戰(zhàn)略和在線教育戰(zhàn)略。當(dāng)然，張邦鑫是用“我自己其實(shí)不懂品牌”這樣的話語來作為開場白的，以下為張邦鑫口述，i黑馬進(jìn)行整理：

我真的不懂品牌。原來學(xué)而思沒有名字，只有一個(gè)網(wǎng)站叫奧數(shù)網(wǎng)。公司叫奧賽文化傳播公司。大概做到幾千學(xué)生之后大家都模仿我們，之后出來了北京奧數(shù)網(wǎng)、中國奧數(shù)網(wǎng)等一堆的奧數(shù)網(wǎng)。這時(shí)候家長經(jīng)常打電話問我們是哪個(gè)機(jī)構(gòu)，我說我們是奧數(shù)網(wǎng)。他說，知道你們是奧數(shù)網(wǎng)。你們是哪個(gè)奧數(shù)網(wǎng)呀?這個(gè)時(shí)候我們就說不清楚了，這時(shí)候才意識(shí)到原來其實(shí)我們還需要有一個(gè)品牌，所以那個(gè)時(shí)候就從 企業(yè)文化 的兩句話：學(xué)習(xí)改變命運(yùn)，思考成就未來各提取一個(gè)字，起了學(xué)而思這個(gè)品牌。

第一次子品牌嘗試

那個(gè)時(shí)候我們只做數(shù)學(xué)，到了2006年才做一點(diǎn)英語，因?yàn)榱硗庖粋€(gè)創(chuàng)始人曹允東他特別希望做英語，但我特別反對。認(rèn)為時(shí)間還不夠成熟，我們還沒有把一個(gè)事情做透做好，就去做第二個(gè)事情就未必能夠提供行業(yè)里的最好品質(zhì)。那個(gè)時(shí)候的新東方已經(jīng)十年了。我們根本不可能在英語領(lǐng)域成為第二個(gè)新東方。所以新東方做英語我們堅(jiān)決不做。我堅(jiān)持要把數(shù)學(xué)做好。我覺得我們總得跟別人有不一樣的地方而不是去復(fù)制別人，不要大家做英語我們也去做英語，大家做大班我們也去做大班。只有做自己的事情堅(jiān)持創(chuàng)新才能產(chǎn)生原創(chuàng)的價(jià)值，模仿只會(huì)復(fù)制別人的價(jià)值，把別人的價(jià)值傳播和放大而已。

為了這個(gè)問題我跟允東一直PK討論，一度也吵得很激烈，爭執(zhí)了半年。后來我想這個(gè)團(tuán)隊(duì)不能散架，我就妥協(xié)了。你做就做吧，但你得單獨(dú)起一個(gè)名字而不要叫學(xué)而思，學(xué)而思應(yīng)該做理科的事情。允東說沒問題。后來想不出太好的英語品牌的名字，然后就說不行就叫英語網(wǎng)吧。所以我們當(dāng)時(shí)一開始就叫英語網(wǎng)。那時(shí)根本不太懂商標(biāo)、品牌這些概念。直到什么時(shí)候我們才有真正意義上的英語品牌呢?并購上海的英語品牌學(xué)校樂加樂，樂加樂這個(gè)品牌也很奇怪校長做了快十年了，時(shí)間比學(xué)而思還要長，他居然連商標(biāo)都沒注冊，我們后來收購過來之后，我們才意識(shí)到這個(gè)東西，才去注冊。這算我們第一個(gè)子品牌。

更名，怕掩蓋子品牌的成長

說實(shí)話學(xué)而思這個(gè)品牌沒怎么推廣過。 上市 之前大家也不太知道我們這個(gè)品牌。因?yàn)楣緵]有市場費(fèi)用也沒有市場部，基本上不打廣告。為什么這么做呢?還是因?yàn)楦粗仄放泼雷u(yù)度而不是知名度。假設(shè)你拼命打廣告，知名度上去了，你招了很多人來然后老師教學(xué)質(zhì)量跟不上，這就是是災(zāi)難，招的越多，就越是災(zāi)難。因?yàn)橐婚_始被你騙過來了，到你課堂上看，老師講成這樣發(fā)現(xiàn)學(xué)而思這么糟糕，我們這個(gè)品牌就真的毀了。所以對于我們來說，做特別大知名度其實(shí)沒必要。

更重要的是什么?來一個(gè)人我們應(yīng)該想辦法真正把孩子講明白了，然后讓他學(xué)好。這是我們品牌可能跟別人不一樣的地方，并不是基于要有社會(huì)知名度來做多品牌這個(gè)事情的，更多是研究我們產(chǎn)品它內(nèi)在的業(yè)務(wù)邏輯是什么樣子，它的目標(biāo)用戶是誰，每一個(gè)子品牌的價(jià)值主張是什么，我們怎么能夠好地給客戶提供滿足這種需求的產(chǎn)品，這是我們研究的核心。

至于說外部知名度怎么樣，我們沒想過。一個(gè)品牌能夠存在必然在于它真的給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，所以我并不希望每個(gè)品牌都有非常強(qiáng)大的社會(huì)知名度，希望給它的目標(biāo)群體一個(gè)比較好的定位。就像我們做學(xué)而思網(wǎng)校，就是服務(wù)這一部分有網(wǎng)絡(luò)需求的人群。智康一對一也是這樣的理念，它要做個(gè)性化。再比如魔比，它的客戶群體也不一樣，它是三到六歲，就是這樣的孩子，他走的是素質(zhì)教育的路線。因?yàn)閭€(gè)性化和小班以及網(wǎng)校以及魔比的管理團(tuán)隊(duì)與用戶不是同一波人，所以他應(yīng)該是不同的信念，不同的價(jià)值主張，所以我們希望他們都是一個(gè)獨(dú)立的品牌。至于集團(tuán)為什么想要換掉學(xué)而思這個(gè)名字因?yàn)槿绻麑W(xué)而思一直是集團(tuán)的名字而不是理科的品牌會(huì)讓其他科目做不出來。我們英語等其他團(tuán)隊(duì)就會(huì)一直低人一等沒有指望了。當(dāng)學(xué)而思這么強(qiáng)的時(shí)候，它代表一個(gè)集團(tuán)，英語的品牌是做不起來的。雖然今天樂加樂英語在北京口碑、規(guī)模、影響力都是不錯(cuò)的。但是，因?yàn)槔砜谱鰪?qiáng)之后，反而被掩蓋住了。

還有一點(diǎn)是為了避免在跟一些機(jī)構(gòu)談投資參股他們會(huì)有顧慮，認(rèn)為一個(gè)中小學(xué)理科的機(jī)構(gòu)跟我在戰(zhàn)略上有什么匹配。其實(shí)老實(shí)來說我們改名對于一個(gè)家長來說，他根本不需要關(guān)注我集團(tuán)叫什么名字。就像我們吃必勝客，我們根本不需要知道百盛。這個(gè)名字改給誰看的呢?更多的是給投資人給媒體給社會(huì)看的。一開始我跟經(jīng)銷商說，改一下名字就好了。如果需要的話，就發(fā)一個(gè)新聞稿，對 資本市場 披露一下就好了。然后他們說，不行。我說不行算了，我不專業(yè)，聽專業(yè)人的意見，就是這么一個(gè)邏輯。學(xué)而思在這方面完全沒有概念，確實(shí)是沒有太多的經(jīng)驗(yàn)。想法也很簡單。

子品牌：不能自力更生就該死亡

而這次推行多品牌戰(zhàn)略也會(huì)有很多質(zhì)疑：一是質(zhì)疑為沒有叫學(xué)而思語文或者學(xué)而思數(shù)學(xué)而是直接獨(dú)立品牌這樣. 二是質(zhì)疑我們沒有運(yùn)營多品牌的能力。

先說第一個(gè)問題，叫學(xué)而思語文或者學(xué)而思數(shù)學(xué)有好處有壞處。好處是，如果說大家都叫學(xué)而思什么，可能會(huì)對他一開始的招生，對他生源的延續(xù)，背后品牌公信力是有好處的學(xué)而思它是值得信賴的品牌。但最后為什么沒怎么做?還是回到這一點(diǎn)。做一件事情，價(jià)值觀要呈現(xiàn)給客戶，要?jiǎng)?wù)實(shí)要?jiǎng)?chuàng)新。做一個(gè)東西本身沒有獨(dú)特的價(jià)值主張，一個(gè)事業(yè)部學(xué)習(xí)要靠學(xué)而思給他背書才能起來，沒有這三個(gè)字它就不能起來，它本身就應(yīng)該死掉。如果獨(dú)立品牌自身不能夠活得很好，說明我們本身創(chuàng)新點(diǎn)就很少了，他本來就不應(yīng)該活在我們的體系里，做這樣的一個(gè)產(chǎn)品我們認(rèn)為就是不對的。如果一個(gè)東西好，一定是它本身確實(shí)創(chuàng)新了，它有獨(dú)特的價(jià)值主張，它有獨(dú)特的定位，它有獨(dú)特的品牌，它起來就是自己憑本事起來的，根本不需要我們母品牌的價(jià)值輸出。

當(dāng)然實(shí)際上，其他子品牌依然一定程度會(huì)借助母品牌去做.但更希望，它能獨(dú)立的做，把自己“逼上梁山”。學(xué)而思做事的風(fēng)格一直是這樣的，就像開放課堂也一樣，通過我作繭自縛把課堂開放了，我就沒有退路，我就只能好好上課，因?yàn)榧议L都看著呢。事業(yè)部也是一樣的，我獨(dú)立品牌，我不給你支持，就是要讓它感覺到絕路才會(huì)有動(dòng)力。然后我給你的我們的價(jià)值觀資金、理念，這些軟的支持。招生的硬的支持我們不給。在這種背景下他能成就成了，他不成我們就扔了。這種情況下還能成就說明我們這個(gè)子品牌創(chuàng)新點(diǎn)比較實(shí)。就有繼續(xù)做下去的價(jià)值了。

第二個(gè)問題是，多品牌之后也會(huì)出現(xiàn)一些山頭主義和資源內(nèi)耗，為了防止出現(xiàn)品牌間的內(nèi)耗，公司會(huì)有自己的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，所有事業(yè)部的總經(jīng)理都算是從集團(tuán)派出去，每周有一個(gè)周會(huì)。每一兩周內(nèi)部有一個(gè)高管的分享，交流。包括成立執(zhí)行委員會(huì)來管理協(xié)調(diào)整個(gè)公司，但這些都不是最核心的，最核心的是不同品牌可以在客戶上個(gè)性化，但是在價(jià)值觀上需要絕對的保持一致，價(jià)值觀在我們在這是列入考核的，現(xiàn)在可以占到百分之二十，這樣就能對每個(gè)事業(yè)部起到很好的效果，防止最后大公司的山頭主義泛濫毀掉這個(gè)公司。

未來的挑戰(zhàn)

孵化一個(gè)新的品牌?即便是巨頭也難以輕易實(shí)現(xiàn)，譬如哇哈哈“啤兒茶爽”失敗便是最佳案例。對于此次學(xué)而思的七個(gè)“葫蘆娃”能否功成，此前筆者在《學(xué)而思多品牌戰(zhàn)略：是陷阱還是機(jī)會(huì)?》曾有所提及：

挑戰(zhàn)一：學(xué)而思有這么強(qiáng)的多品牌運(yùn)營能力嗎?這一思路與學(xué)習(xí) 業(yè)的龍頭新東方的思路基本相同但又所區(qū)別。在用戶心中每個(gè)品牌都會(huì)成為品類代名詞。學(xué)而思基本=中小理科培優(yōu)。而新東方基本=英語學(xué)習(xí) 。在品牌戰(zhàn)略上會(huì)有兩個(gè)思路：一個(gè)是完全獨(dú)立母品牌之外，徹底鍛造一個(gè)新品牌。另外一個(gè)就是像新東方一樣在母品牌之下延生子品牌。比如新東方優(yōu)能比如新東方前途出國咨詢，新東方在線等。前一種思路的風(fēng)險(xiǎn)非常大，在中國新品牌失敗率幾乎達(dá)到百分之70到80的概率，后一種相對推廣更容易，學(xué)而思可以避開這個(gè)陷阱嗎?

挑戰(zhàn)二：不借勢帶來的新品牌冷啟動(dòng)。成熟業(yè)務(wù)的學(xué)而思在理科領(lǐng)域和培優(yōu)已有良好口碑，為什么太刻意的去區(qū)隔各個(gè)品牌。實(shí)際上可以先借力再更名，新品牌徹底與母公司品牌分離之前，學(xué)而思幾大業(yè)務(wù)之中還是有很多交叉客戶的，母子品牌按照新東方的思路先運(yùn)營，都叫學(xué)而思XX，再分離豈不是更加合適，何必急于一下子將這幾個(gè)還沒有知名度品牌一下子徹底推向市場獨(dú)自運(yùn)營?

挑戰(zhàn)四、多品牌會(huì)否讓管理層山頭主義泛濫。雖然張邦鑫已經(jīng)給出回應(yīng)，但是靠組織輪崗，派出機(jī)制，企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院就可以改變這些大公司都頭疼的問題嗎?資源的分配造成的內(nèi)耗是大公司的世界性難題，學(xué)而思能否有組織上的創(chuàng)新和變革來解決這個(gè)問題嗎?