品牌突出性為何如此重要

　　Brand Salience:

　　Why It's Important For Your Brand

　　博客主人／Brad VanAuken

　　//www.brandingstrategyinsider.com/

　　什么是品牌突出性？當(dāng)客戶做出購買決定時(shí)對(duì)某品牌會(huì)有某些想法或是評(píng)價(jià)，這些就是品牌突出性。強(qiáng)大的品牌具有很強(qiáng)的品牌突出性，而較弱的品牌突出性較小甚至沒有品牌突出性。這也就解釋了強(qiáng)勁的品牌之所以強(qiáng)勁的原因，想一想：如果人們做出購買決策的那一刻沒有想到你，那么你的品牌自然會(huì)被歸入小品牌或不引人注意的品牌行列。

　　品牌突出性并不同于第一提及品牌知名度(即客戶提到品牌時(shí)的首要想法)。品牌突出性涉及消費(fèi)者做出購買決策時(shí)對(duì)于品牌的想法。確切而言，品牌突出性是客戶對(duì)品牌的記憶以及它在客戶重要記憶結(jié)構(gòu)中的聯(lián)系。在做出購買決策時(shí)對(duì)品牌的“思考”以及和人記憶結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系，這兩點(diǎn)讓品牌突出性不同于第一提及品牌知名度。

　　品牌突出性是否是人們想起品牌并且在做出購買決策之前思考的一個(gè)重要因素？是什么驅(qū)動(dòng)了品牌突出性？研究證明，品牌突出性是消費(fèi)者品牌記憶結(jié)構(gòu)中關(guān)于“數(shù)量”和“質(zhì)量”的一個(gè)函數(shù)。譬如，如果我想吃一餐價(jià)格少于5美元的快餐，那么很可能會(huì)選擇賽百味(Subway)，因?yàn)榈教幎际琴惏傥兜?ldquo;5 Foot Long”廣告。又譬如我想吃“新鮮而健康”的食物，我也會(huì)想到賽百味的食物注重“新鮮而健康”。企業(yè)品牌和記憶結(jié)構(gòu)聯(lián)系得越緊密，品牌的突出性就越強(qiáng)。這就是關(guān)于記憶結(jié)構(gòu)的數(shù)量。而關(guān)于記憶結(jié)構(gòu)的質(zhì)量，譬如賽百味，因?yàn)槲抑耙娺^許多“5 Foot Long”的創(chuàng)意廣告，對(duì)它印象深刻。除此之外，如果選擇的商品很有價(jià)值而且和我的選擇有相關(guān)性，而我又不需要節(jié)省開支，這些都增強(qiáng)了品牌的突出性。

　　結(jié)論是，通過建立一個(gè)兼有“數(shù)量”和“質(zhì)量”的品牌記憶結(jié)構(gòu)體系，你將能讓客戶在做出購買決策時(shí)經(jīng)常想起你。

　　要建立品牌突出性，可以考慮以下兩種方法：其一，致力于界定品牌資產(chǎn)，傳播不同于普遍品牌資產(chǎn)的獨(dú)特信息。假設(shè)你已經(jīng)界定了品牌資產(chǎn)的重點(diǎn)，現(xiàn)在要做的是進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，以便獲取與品牌密切相關(guān)的信息。在找到答案之后，你要根據(jù)這些信息做一些創(chuàng)意性的執(zhí)行工作，將品牌在消費(fèi)者記憶結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性最大化。譬如，賽百味的定位是“新鮮而健康”，可以通過一些活動(dòng)，宣傳“對(duì)孩子有幫助”、“節(jié)省”、“便于戶外活動(dòng)”等信息。這是一些不同的信息，但會(huì)讓人們想到賽百味的食物“新鮮而健康”。其二，針對(duì)客戶記憶結(jié)構(gòu)推出一些具有特色的品牌活動(dòng)，這有助于消費(fèi)者做出購買決策時(shí)更容易想到你。

　　向易趣CEO學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

　　Leadership lessons from eBay's CEO

　　博客主人／David Taylor

　　//wheresthesausage.typepad.com

　　2008年4月，當(dāng)約翰·唐納荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)總裁時(shí)，F(xiàn)T說：“他繼承了一個(gè)陷于困境的企業(yè)，現(xiàn)在正處于動(dòng)蕩期，增長率蹣跚不前。由于易趣涉及太多的業(yè)務(wù)，忽視對(duì)核心產(chǎn)品(譬如eBay.com)進(jìn)行必要的改進(jìn)，從而喪失了核心業(yè)務(wù)。”在約翰上任后的第一年，易趣的股價(jià)跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股價(jià)低了81%。之后，易趣的發(fā)展終于回到正軌，股價(jià)也逐漸上升。

　　在接受FT采訪時(shí)，約翰將自己的戰(zhàn)略成功歸結(jié)為致力于恢復(fù)核心業(yè)務(wù)的增長。

　　聚焦核心：最大膽的舉動(dòng)是在2005年，不管市場如何議論紛紛，易趣收購了當(dāng)時(shí)很受歡迎的網(wǎng)絡(luò)通信服務(wù)提供商Skype，之后不久又將它出售。這讓易趣最終能專注于自己的核心業(yè)務(wù)。

　　保持危機(jī)感：約翰發(fā)現(xiàn)隨著企業(yè)的增長，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了自滿現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)于任何一個(gè)在市場上領(lǐng)先的品牌而言都意味著災(zāi)難，它會(huì)讓企業(yè)置身于競爭威脅之中而不自知。正像約翰所說：“企業(yè)滋生自滿情緒，這會(huì)讓企業(yè)無視其他企業(yè)更能滿足客戶需求帶來的威脅。”

　　新的渠道：約翰將易趣帶進(jìn)新興的手機(jī)購物市場。易趣通過蘋果手機(jī)和手機(jī)應(yīng)用軟件Android，每年創(chuàng)收5億美元。而且易趣也推出了蘋果運(yùn)用軟件(iPad App.)，按照約翰的說法，這款軟件體現(xiàn)了“最佳的易趣購物體驗(yàn)”。易趣的貝寶(Paypal)市場運(yùn)作也很成功?？傮w來說，易趣預(yù)計(jì)2010年在移動(dòng)設(shè)備上的收入能達(dá)到15億美元，這意味著它的核心業(yè)務(wù)在快速增長。

　　鼓舞軍心：約翰將工作重點(diǎn)放在新技術(shù)研發(fā)上，部分原因是員工說易趣失去了自己的優(yōu)勢。2008年12月，約翰第一次將易趣的100名精英召集到一起開會(huì)，與會(huì)的還有8個(gè)客戶服務(wù)人員，交流用戶反饋的意見、投訴等。令人印象深刻的是，約翰讓這100名管理者每年在一個(gè)客戶支持中心工作一周。這個(gè)項(xiàng)目和英國樂購(Tesco)的TWIST項(xiàng)目相似—樂購的高級(jí)管理者每年要在商店工作一周。

　　貼近客戶：約翰每季度都會(huì)找一些易趣的客戶進(jìn)行面對(duì)面的交流，而且把交流過程拍攝下來，剪輯之后郵寄給相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理。約翰說：“我們有8000萬客戶，客戶有各種各樣的需求，譬如可能有人試圖通過易趣銷售古董手表，而易趣的一些做法卻讓他的工作開展困難。我們要注意這一點(diǎn)。”對(duì)比約翰，有多少CEO或營銷總監(jiān)能如此重視這種持續(xù)的客戶反饋工作呢？

　　正確定價(jià)：

　　讓客戶不再專注于價(jià)格

　　If the price is right: Pricing strategies that

　　stop customers from chasing prices

　　博客主人／Marco Bertini, Luc Wathieu

　　//www.landor.com//

　　如何讓客戶不因商品價(jià)格的波動(dòng)而影響到他們的購買行為？這是許多人關(guān)注的話題。事實(shí)上，價(jià)格本身也是幫助消費(fèi)者做出購買決策最有力的武器。以下是四種方法：

　　價(jià)格體系重組。如果你擁有競爭對(duì)手所沒有的優(yōu)勢，你能否想出一個(gè)方法對(duì)價(jià)格體系進(jìn)行重組，讓消費(fèi)者的注意力放到產(chǎn)品的優(yōu)勝之處上呢？譬如，化學(xué)品跨國公司Orica將重心放在炸藥的超強(qiáng)爆炸力上，改變了自己的定價(jià)體系，根據(jù)爆炸后的不同結(jié)果收費(fèi)，而不是按照炸藥的銷售數(shù)量收費(fèi)。

　　刻意標(biāo)價(jià)過高。你是否能(是否敢)采用高價(jià)格策略讓自己和競爭產(chǎn)品明顯區(qū)別開來？如果產(chǎn)品的價(jià)格和同類競爭產(chǎn)品不屬于同一類，消費(fèi)者不會(huì)因此而主動(dòng)排斥它們—事實(shí)上，這樣反而會(huì)刺激他們上前去看個(gè)究竟，試著了解是什么原因讓這些商品如此值錢。譬如，美國生產(chǎn)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品的企業(yè)小蜜蜂(Burt’s Bees)對(duì)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品收取了80%~100%的溢價(jià)，但它卻運(yùn)營得很成功。消費(fèi)者認(rèn)為自己做出了合理的購買決策，因?yàn)?ldquo;小蜜蜂的產(chǎn)品使用的是天然成分，并且它一直致力于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”。

　　商品分隔標(biāo)價(jià)。你是否能將一件商品細(xì)分為幾個(gè)部件，之后分別對(duì)各個(gè)部件單獨(dú)收費(fèi)？其中的意義在于消費(fèi)者最為關(guān)注商品的價(jià)格，若商品不是總體計(jì)價(jià)而是分部件單獨(dú)計(jì)價(jià)，消費(fèi)者會(huì)考慮商品其他方面的好處。如果你之前做出的一個(gè)購買決策讓你覺得這項(xiàng)交易很劃算，那么之后其他一項(xiàng)項(xiàng)的附加費(fèi)用將會(huì)讓商品變得昂貴。例如航空業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品。

　　均衡價(jià)格點(diǎn)。你是否基于同樣的定價(jià)策略給產(chǎn)品定價(jià)？定價(jià)策略過于復(fù)雜，將迫使消費(fèi)者對(duì)價(jià)格進(jìn)行思考，如果只有單一的定價(jià)體系則不會(huì)讓消費(fèi)者想太多。譬如，世界知名腕表品牌Swatch給自己所有手表定的單價(jià)是40美元，而蘋果公司向其iPod用戶出售的數(shù)字音樂則是每首99美分。

　　不要讓行業(yè)教條束縛你

　　How to Challenge Your Industry Dogma?

　　博客主人／Umair Haque

　　//blogs.hbr.org

　　行業(yè)教條，它像空氣一樣，無形而又無所不在，存在于每個(gè)行業(yè)的每個(gè)市場上。想不受行業(yè)教條束縛就必須革新，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的教條，對(duì)教條有選擇性地遵循，重視教條的缺陷并逐個(gè)加以改進(jìn)。

　　是什么讓蘋果公司這么具有行業(yè)革新性？還有蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，行業(yè)人士對(duì)他的評(píng)價(jià)是：他總是挑戰(zhàn)行業(yè)信條，而不是遵循這些信條。而蘋果公司對(duì)手的做法正好相反，雖然他們做得也很認(rèn)真。以下是6個(gè)方向，幫助你挑戰(zhàn)行業(yè)中無形而又無所不在的教條：

　　挑戰(zhàn)戰(zhàn)略：像投資商業(yè)一樣將戰(zhàn)略作為一種投資模式進(jìn)行思考。是什么讓蘋果公司與眾不同？不同于競爭對(duì)手，蘋果公司對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)用性作了很大的投資。雖然是一家企業(yè)，但蘋果公司看起來更像一個(gè)設(shè)計(jì)工作室。而對(duì)手們卻很少在設(shè)計(jì)上投資，因?yàn)橛蒙虡I(yè)語言來說，設(shè)計(jì)是一個(gè)“成本中心”而不是“利潤中心”。蘋果公司的挑戰(zhàn)證明設(shè)計(jì)或許就是企業(yè)最能帶來生產(chǎn)力的投資—這正是蘋果公司的對(duì)手們難以抗衡蘋果公司的原因。但他們忘了一點(diǎn)：關(guān)鍵不是趕上蘋果公司，而是挑戰(zhàn)行業(yè)教條。

　　挑戰(zhàn)分銷：在早期的市場上，音樂行業(yè)通過各種渠道和平臺(tái)打入市場，所有“新”的分銷方法都機(jī)制化了。對(duì)于這種現(xiàn)狀，蘋果公司不服。蘋果公司向人們證明，音樂的分銷渠道可以是無限的、開放的—蘋果公司并不是完美的，但比起之前的商家，蘋果公司的挑戰(zhàn)讓它打開了音樂市場。

　　挑戰(zhàn)商業(yè)模式：蘋果公司將運(yùn)作iTunes的模式復(fù)制到開蘋果應(yīng)用商店(Apple Store)上。蘋果應(yīng)用商店給行業(yè)模式教條帶來了挑戰(zhàn)，它和出版商合作，將媒體資源從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)，帶來新的利潤。出版商從蘋果公司的銷售中獲得收益，以及可能的進(jìn)一步盈利。蘋果公司引領(lǐng)著自己的手機(jī)廣告服務(wù)，將它轉(zhuǎn)為一個(gè)新的行業(yè)，改變了之前人們認(rèn)為“數(shù)碼廣告是低價(jià)值商品”的看法。

　　挑戰(zhàn)銷售和服務(wù)：蘋果公司的銷售方式不同于它的競爭對(duì)手—我指的不只是蘋果公司廣告，還有蘋果應(yīng)用商店。之前人們還在說，電子產(chǎn)品是沒有靈魂的“產(chǎn)品”，包括在大超市里銷售電子產(chǎn)品面無表情的少年也令人乏味，電子產(chǎn)品銷售艱難。而蘋果應(yīng)用商店的做法讓這一切大為改觀，電子產(chǎn)品的銷售和服務(wù)變得充滿個(gè)性化、熱烈而又有趣。至今，蘋果應(yīng)用商店在當(dāng)?shù)氐纳虉鲋腥匀皇亲钣猩a(chǎn)力、最具盈利性的。

　　挑戰(zhàn)生產(chǎn)：生產(chǎn)，這是蘋果公司最大的挑戰(zhàn)。蘋果公司能否挑戰(zhàn)制造產(chǎn)品的方式呢？事實(shí)是：蘋果公司不僅僅意味著分銷、營銷和零售，它還是全球市場上“勞動(dòng)力套利”的最大贏家。

　　因此，現(xiàn)在你可能在想，什么是蘋果公司的教條呢？一句話，蘋果公司是一家十分“固執(zhí)己見”的公司。