泰德自創(chuàng)立伊始，認(rèn)真的基因就決定了這是一個(gè)“設(shè)計(jì)型”企業(yè)，求真就需從商業(yè)文明的嬗變中推演出企業(yè)之“德”——責(zé)任文化

　　管理大師彼得·圣吉把企業(yè)的發(fā)展分為五個(gè)階段，第五階段即“最高階段”是通過“愿景”和“價(jià)值觀”來塑造企業(yè)。

　　作為一個(gè)年?duì)I業(yè)收入40億的供應(yīng)鏈管理型煤炭流通服務(wù)企業(yè)，泰德在創(chuàng)立伊始便是一個(gè)為理想而存在的企業(yè)，泰德的創(chuàng)業(yè)者們深刻認(rèn)識到，在全球可持續(xù)發(fā)展的大背景下，企業(yè)管理經(jīng)歷了100年發(fā)展之后，已經(jīng)進(jìn)入了文化和價(jià)值元素納入的多維管理時(shí)代。由此，泰德的創(chuàng)業(yè)者們摒棄了傳統(tǒng)企業(yè)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)的“一維”管理模式，直接跨越了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展理論的前四個(gè)階段，以最高階段為起點(diǎn)，以不斷創(chuàng)新發(fā)展的泰德核心價(jià)值體系為指導(dǎo)，開創(chuàng)了以企業(yè)文化統(tǒng)領(lǐng)組織和戰(zhàn)略的企業(yè)管理新模式——“三維管理”，打造了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)組織。泰德堅(jiān)持以核心價(jià)值觀和愿景引領(lǐng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，認(rèn)真踐行其“內(nèi)德員工，外德社會”的企業(yè)使命，致力于成為一個(gè)“好企業(yè)”。

　　以文化設(shè)計(jì)企業(yè)

　　泰德自創(chuàng)立伊始，認(rèn)真的基因就決定了這是一個(gè)“設(shè)計(jì)型”企業(yè)，求真就要探求企業(yè)的本質(zhì)，求真就會順應(yīng)人類社會的發(fā)展趨勢，求真就需從商業(yè)文明的嬗變中推演出企業(yè)之“德”——責(zé)任文化。

　　1999年6月15日，泰德創(chuàng)立之日發(fā)布的第一份文件《大泰文第1號》，就明確提出泰德最初的核心價(jià)值觀——認(rèn)真、有序、勤儉、協(xié)作。泰德煤網(wǎng)董事長李洪國認(rèn)為,“認(rèn)真”是漢語里最精彩、最有哲學(xué)思想的詞匯，“認(rèn)”是追求的過程，“真”是真實(shí)、客觀實(shí)際和客觀規(guī)律，組合在一起的原義是追求真理、求索客觀存在及其變化的客觀規(guī)律；而衍生出來的“認(rèn)真”涵義是精益求精，一絲不茍，精細(xì)，僅僅兩個(gè)字就把求真的世界觀和精細(xì)的方法論闡述得淋漓盡致。

　　創(chuàng)業(yè)之初的這種思考奠定了泰德的企業(yè)哲學(xué)。泰德人不是簡單的創(chuàng)業(yè)，而是帶著信念上路，“一絲不茍地做好每一件事，一心一意的從事一項(xiàng)事業(yè)”。雖然從事什么產(chǎn)業(yè)、做成多大規(guī)模等還未定，但從某種程度上來說，泰德的今天早在創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)注定了，這便是企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)文化的力量使然。

　　從企業(yè)創(chuàng)立開始，泰德不斷累積和提升對企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)知，逐步形成了“真、細(xì)、德、誠”的核心價(jià)值觀，并以之為內(nèi)核，發(fā)展成為包括泰德核心價(jià)值觀、泰德三維管理、泰德責(zé)任體系和泰德誠場的泰德核心價(jià)值體系。在不同的發(fā)展階段，泰德的核心價(jià)值觀幾經(jīng)調(diào)整，但是“認(rèn)真”始終沒有變，泰德始終把“認(rèn)真”置于極其重要的地位。將“認(rèn)真”帶入市場，使泰德很快就闖過了創(chuàng)業(yè)期，在2000年春天就實(shí)現(xiàn)了盈利，8個(gè)月就度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期。

　　在企業(yè)成長階段，泰德更注重客戶與企業(yè)雙方整體價(jià)值最大化的長期合作與堅(jiān)持誠信，而不是利潤最大化，憑借極好的信譽(yù)，迅速在全國各地開辟市場，“誠信泰德”成了最好的通行證，客戶不用調(diào)查就敢與泰德簽約，由于雙方互信，即使是上千萬元的合同、異地交易，也能在幾小時(shí)之內(nèi)完成。

　　2005年，泰德走到了爆發(fā)式成長階段的起點(diǎn)，面對多重誘惑，泰德以企業(yè)文化為根本出發(fā)點(diǎn)，確定了“不占有資源，將戰(zhàn)略視野聚焦在如何合理有效利用資源，使資源通過流通實(shí)現(xiàn)增值上”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，專注于打造一個(gè)專業(yè)的供應(yīng)鏈管理型煤炭流通服務(wù)企業(yè)。

　　泰德認(rèn)為，一個(gè)好企業(yè)應(yīng)該為理想而存在。2007年，泰德以一種非常獨(dú)特的方式——“文化訓(xùn)練營”開展了一次全員參與，歷時(shí)三個(gè)多月，轟轟烈烈的關(guān)于企業(yè)文化、組織、戰(zhàn)略的大討論，最終出臺了象征著泰德邁入發(fā)展新紀(jì)元的里程碑式文件——“金石決議”。又經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，泰德于2009年正式頒布了《泰德基本法——三維管理》，以泰德管理綱要和基本法的方式將三維管理理論加以固化，系統(tǒng)和全面地對泰德三維管理理論進(jìn)行了闡述，并明確提出以之指導(dǎo)泰德下一個(gè)十年的發(fā)展。

　　2009年的金融危機(jī)驗(yàn)證了企業(yè)若想永續(xù)發(fā)展，必須致力于做一個(gè)“好企業(yè)”，應(yīng)超越傳統(tǒng)的盈利考量，視自己為社會公民，成為社會進(jìn)步與和諧發(fā)展的推動(dòng)力量。而超越的前提是從企業(yè)文化出發(fā)的基本假設(shè)，即需要從一開始就思考和回答這樣的問題：為什么辦企業(yè)？為誰辦企業(yè)？如何辦企業(yè)？

　　今天的泰德是十一年前就設(shè)計(jì)好的，而未來的泰德也需要今天去設(shè)計(jì)。

　　做“好企業(yè)”

　　在企業(yè)高速發(fā)展的背后，泰德開始思索做“好”一個(gè)企業(yè)和做一個(gè)“好”企業(yè)之間的區(qū)別。泰德由企業(yè)本源出發(fā)，即從核心價(jià)值觀、使命、愿景出發(fā)而“知”，由以“德”為核心的責(zé)任文化和責(zé)任體系而“行”，藉與利益相關(guān)者的溝通而“言”，“好企業(yè)”就是“知、行、言”合一的責(zé)任企業(yè)。

　　在企業(yè)責(zé)任認(rèn)知的問題上，建構(gòu)一種新型企業(yè)責(zé)任理念遠(yuǎn)比批判和打破陳舊的責(zé)任認(rèn)知論要難得多，但是泰德做到了。泰德認(rèn)為，企業(yè)管理就是責(zé)任管理，企業(yè)發(fā)展就是履行責(zé)任。由此，泰德從核心價(jià)值觀出發(fā)，形成了由員工、客戶、股東、行業(yè)、社會五大利益相關(guān)者構(gòu)成的系統(tǒng)的企業(yè)責(zé)任管理體系。

　　一種文化——責(zé)任文化

　　泰德致力于做一個(gè)責(zé)任企業(yè)，泰德文化就是責(zé)任文化，泰德存在的價(jià)值就是致力于為包括員工、客戶、股東、社會在內(nèi)的利益相關(guān)者不斷創(chuàng)造價(jià)值。泰德的責(zé)任理念和責(zé)任體系直接源于企業(yè)的核心價(jià)值觀、使命和愿景，決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。

　　泰德責(zé)任體系從“德”出發(fā)，就是從利益相關(guān)者出發(fā)，以承擔(dān)企業(yè)在社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境方面的全面責(zé)任為己任發(fā)展企業(yè)。泰德的文化管理、組織管理、戰(zhàn)略管理組成泰德企業(yè)的總體管理。泰德的責(zé)任理念和策略通過“三維一體”管理落地，并通過企業(yè)組織的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。

　　一個(gè)組織——責(zé)任組織

　　在泰德，企業(yè)組織是企業(yè)核心價(jià)值觀、使命和愿景落地的承載，泰德將責(zé)任管理與組織管理有機(jī)融合，形成了“一個(gè)組織”的責(zé)任管理體系。

　　向董事會負(fù)責(zé)的文化管理委員會是泰德責(zé)任管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事長為企業(yè)責(zé)任管理的第一責(zé)任人；文化管理部承擔(dān)企業(yè)責(zé)任管理的組織、協(xié)調(diào)職能，外部專業(yè)機(jī)構(gòu)提供支撐；高層管理人員與子公司負(fù)責(zé)人及下屬部門/機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)責(zé)任行動(dòng)的實(shí)施。結(jié)構(gòu)清晰、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)責(zé)任管理體系實(shí)現(xiàn)了責(zé)任管理與組織管理的一體化，企業(yè)責(zé)任的高效履行具備了強(qiáng)有力的組織保障。

　　一個(gè)戰(zhàn)略——責(zé)任戰(zhàn)略

　　在泰德，戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的階段性目標(biāo)及策略管理，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就是企業(yè)責(zé)任階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。泰德責(zé)任管理體系是泰德文化管理體系的重要組成部分。泰德通過平衡計(jì)分卡將責(zé)任管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合，形成了以年度為周期，由企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略制訂、關(guān)鍵議題分解、企業(yè)責(zé)任指標(biāo)下達(dá)和企業(yè)責(zé)任管理評價(jià)反饋構(gòu)成的企業(yè)責(zé)任閉環(huán)管理體系。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略制訂環(huán)節(jié)，泰德將年度企業(yè)責(zé)任管理目標(biāo)及執(zhí)行策略納入企業(yè)年度戰(zhàn)略；在戰(zhàn)略目標(biāo)分解環(huán)節(jié)，將企業(yè)責(zé)任關(guān)鍵議題納入公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門；在企業(yè)責(zé)任指標(biāo)下達(dá)環(huán)節(jié)，將企業(yè)責(zé)任績效指標(biāo)和行動(dòng)方案納入戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的公司級指標(biāo)和部門級指標(biāo)中同步管理；在企業(yè)責(zé)任管理評價(jià)與反饋環(huán)節(jié)，以平衡記分卡戰(zhàn)略執(zhí)行評估工具為依據(jù)，每季度發(fā)布公司責(zé)任績效評價(jià)報(bào)告。在責(zé)任管理與戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)上，文化管理部與戰(zhàn)略管理部全程密切協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任管理與戰(zhàn)略管理的真正“融合”。

　　泰德在不斷深化企業(yè)責(zé)任“知”的同時(shí)，也在積極開展“行”——履責(zé)實(shí)踐。

　　在員工發(fā)展責(zé)任上，泰德嚴(yán)守國家勞動(dòng)法律法規(guī)，強(qiáng)化民主管理，注重員工的成長發(fā)展與身心健康，構(gòu)建了全面的能力提升體系，在狠抓安全管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善了員工激勵(lì)與薪酬福利體系，并為員工提供了豐富多彩的文化生活。

　　在客戶服務(wù)責(zé)任上，秉承“雙贏就是讓客戶先贏”的經(jīng)營原則，泰德將客戶服務(wù)提升至戰(zhàn)略高度，清晰定義服務(wù)價(jià)值，在現(xiàn)有商業(yè)模式基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步鞏固和優(yōu)化供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)、流程、組織、關(guān)系以及信息系統(tǒng)，全面構(gòu)建了服務(wù)保障體系，從每一個(gè)細(xì)節(jié)中不斷提升專業(yè)化服務(wù)的水平，在高效、環(huán)保的前提下，不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　在公司治理責(zé)任上，泰德在持續(xù)落實(shí)三維管理融合的創(chuàng)新實(shí)踐中，不斷完善公司各項(xiàng)制度與流程，強(qiáng)化審計(jì)在公司治理中的作用，信息披露甚至超前于上市公司，在不斷優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行效率的同時(shí)，聚焦企業(yè)家團(tuán)隊(duì)建設(shè)，致力于打造一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。

　　在行業(yè)發(fā)展責(zé)任上，泰德積極引領(lǐng)區(qū)域內(nèi)行業(yè)的健康發(fā)展，將每年千萬元投入的研發(fā)成果無條件的對外輸出，并投資煤炭供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)，有機(jī)整合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中利益相關(guān)方，倡行合作共贏。為了解決愈演愈烈的煤炭供需矛盾，泰德成立了東北亞煤炭交易中心，從而優(yōu)化煤炭產(chǎn)業(yè)資源配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高效協(xié)同，進(jìn)而嘗試推動(dòng)中國煤炭市場體系的健康發(fā)展。

　　在公益環(huán)保責(zé)任上，泰德不斷推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及和諧社區(qū)的建設(shè)。身置金融寒冬中的泰德于2010年4月正式設(shè)立“泰德慈善基金”，并在汶川、玉樹的兩次地震中捐款200余萬元，同時(shí)，在大連慈善總會的幫助下，成立了“泰德義工站”，將全體“泰德人”的愛心完美釋放。為了實(shí)現(xiàn)節(jié)能環(huán)保，泰德不斷強(qiáng)化供應(yīng)鏈的組織能力，降低流通成本，提升流通效率，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)配煤，使煤炭在使用中的污染盡可能地降低。除此之外，泰德通過企業(yè)文化向員工宣導(dǎo)工作與生活中的環(huán)保節(jié)能方法，并以文化牽頭組織“綠動(dòng)泰德”活動(dòng)，和員工一起共同踐行環(huán)保責(zé)任。

　　2010年6月15日，泰德正式發(fā)布了《2010年度泰德企業(yè)責(zé)任報(bào)告》，系統(tǒng)總結(jié)了公司過去一年之中在員工發(fā)展、客戶服務(wù)、公司治理、行業(yè)生態(tài)和公益環(huán)保五個(gè)方面的責(zé)任履行實(shí)踐和未來一年的責(zé)任承諾。

　　如今的泰德已經(jīng)為自己制定了企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略，而且已經(jīng)開始嘗試用企業(yè)責(zé)任戰(zhàn)略來引導(dǎo)公司年度戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。從某種意義上來說，今天的他們?nèi)栽谠O(shè)計(jì)著明天的泰德，設(shè)計(jì)著一個(gè)“好”的企業(yè)、“德”的企業(yè)。

　　面對未來，在由中國制造向中國創(chuàng)造發(fā)展的進(jìn)程當(dāng)中，中國的企業(yè)拒絕跟隨者的角色，開始新一輪沖刺，泰德有希望成為下一代企業(yè)的領(lǐng)跑者，而扮演好這樣的角色，需要的不僅僅是智慧，更需要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)“誠場”，一個(gè)逐漸影響和改變現(xiàn)在和未來的“誠場”。

　　這是一次漫長而艱辛的跋涉，也是一次歷史賦予的偉大機(jī)遇，應(yīng)該說，泰德是一個(gè)非常“特殊”也是非常“先進(jìn)”的企業(yè)。從某種程度上說，甚至預(yù)示著一種“新型企業(yè)的誕生和發(fā)展模式”。因?yàn)?，在過去30年乃至更長的時(shí)間里，中國企業(yè)是被“計(jì)劃”和“市場”催生的，而泰德則是被企業(yè)家“設(shè)計(jì)”出來的。也許，這預(yù)示著某種中國企業(yè)發(fā)展類型的“新開端”。

　　從不合規(guī)到合規(guī)、從超越合規(guī)到可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略融合，一直是企業(yè)社會責(zé)任發(fā)展的必經(jīng)階段。但是在經(jīng)歷了變革 開放30年的洗禮與高速發(fā)展之后，在大多數(shù)企業(yè)還在以合規(guī)為目標(biāo)的時(shí)候，泰德煤網(wǎng)就看到了可持續(xù)發(fā)展帶來的機(jī)會，于是把自己的企業(yè)放到了用核心價(jià)值觀引導(dǎo)的新階段，明確自己企業(yè)的宗旨就是做“好企業(yè)”，做“好企業(yè)”就是做責(zé)任企業(yè)。從企業(yè)創(chuàng)辦之初至今，泰德就從自己的愿景、使命出發(fā)，設(shè)計(jì)自己的企業(yè)，把做“好企業(yè)”的目標(biāo)確定為做責(zé)任企業(yè)。

　　人才決定企業(yè)興衰成敗

　　□ 泰德煤網(wǎng)董事長 李洪國

　　國務(wù)院發(fā)展中心有兩位專家每年和我們企業(yè)進(jìn)行近二十次的交流，每次交流中他們會非常興奮的說又到了哪些企業(yè)，看到哪些新的模式、新的藍(lán)圖，包括為很多企業(yè)制定發(fā)展路徑。但是每次在交流的后半段都無一例外地聽到說沒人，沒有人才、沒有團(tuán)隊(duì)，具體來說，就是缺乏組織能力。

　　這些企業(yè)大都靠老板個(gè)人英雄主義的發(fā)揮，很多是靠老板兄弟幾個(gè)，或者小的團(tuán)隊(duì)打天下，依然在奮力拼搏，大多是這樣的情況。應(yīng)該說中國民營企業(yè)這樣的現(xiàn)狀既和我們國家過去三十年發(fā)展對于資源的過度依賴，對于土地、人脈的依賴有關(guān)，同時(shí)也和中國民營企業(yè)的游擊隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)打法有關(guān)。確實(shí)很多企業(yè)家都發(fā)出了沒有人才的感嘆，但是怎么解決？他們很有錢，也很有想法，他們可以聚集十個(gè)、百個(gè)專家學(xué)者、非常有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)人士，但這樣的團(tuán)隊(duì)能夠完成那樣的藍(lán)圖嗎？這些人都非常優(yōu)秀，但老板能夠駕馭這些人嗎？這些人能真正融合進(jìn)團(tuán)隊(duì)嗎？如果這個(gè)企業(yè)很善于建設(shè)，有很好的流程制度，組裝在一起依然是一個(gè)機(jī)器性的組織。

　　從創(chuàng)業(yè)時(shí)的一無所有，到泰德發(fā)展的今天，我們沒有任何資源，沒有煤礦、運(yùn)力、需求，沒有錢。我們有什么？我們只有人?，F(xiàn)在，我們這個(gè)企業(yè)只有500人，但是我們的員工大都是大學(xué)畢業(yè)生，可以說這個(gè)企業(yè)只有我一個(gè)人在煤炭企業(yè)工作過。有人不理解我們?yōu)槭裁磿⑵髽I(yè)總部選在大連。大連這個(gè)城市，遠(yuǎn)離礦山，但是，大連是物流管理中心、金融中心、信息化的示范中心，有國際化的文化，是中國北方的人才聚集地。我們可以依賴這些資源創(chuàng)新我們的模式，這里的核心就是泰德的人才。

　　2005年的時(shí)候，我們的企業(yè)在28個(gè)可選項(xiàng)目中選擇了我們創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目——煤炭流通。提出這個(gè)想法，應(yīng)該說很具有挑戰(zhàn)性。大家知道，煤販子，這是政府不支持的產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上我們也看到，煤販子一罷工，中國的微循環(huán)就不好用了。中國的能源70%來自煤炭。微循環(huán)不好用，宏觀也會出問題。2005年以后國家漸漸認(rèn)可這個(gè)行業(yè)了，國家發(fā)改委也提出對煤炭流通產(chǎn)業(yè)的規(guī)范等課題。雖然我們選擇了煤炭流通作為泰德的核心產(chǎn)業(yè)，但我們究竟要怎么做？我們不做上游開發(fā)煤礦。泰德今天實(shí)現(xiàn)了40億的收入，但泰德始終沒有煤礦。泰德經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)，11年里很容易成為煤炭的窯主和船老板、房地產(chǎn)老板，但我們始終堅(jiān)持做煤炭流通，我們希望在煤炭流通中創(chuàng)新出一種模式，有點(diǎn)像攜程，把航空公司、酒店的資源集約到一起，進(jìn)行集中采購。

　　我們希望集約鐵路、海運(yùn)、港口、鋼廠、銀行等資源，為下游電廠個(gè)性化的需求提供個(gè)性化的服務(wù)。我們這樣的模式有點(diǎn)像煤炭業(yè)的沃爾瑪，我們在沿海有18個(gè)煤炭儲配基地。

　　我們這些年確實(shí)在三個(gè)維度里獲得很多的榮譽(yù)，企業(yè)在過去的五年獲得了70%的復(fù)合增長，戰(zhàn)略上獲得了中國最佳煤炭供應(yīng)鏈管理企業(yè)稱號，文化上獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會頒發(fā)的全國企業(yè)文化示范基地稱號，組織上獲得了中國最佳雇主稱號。11年下來，真正取得的成績我們認(rèn)為是在三維管理的探索上，我個(gè)人的看法是正在構(gòu)建一種超越戰(zhàn)略的組織。

　　2009年泰德開始籌建東北亞煤炭交易中心，今天有70人的團(tuán)隊(duì)，所取得的結(jié)果和績效應(yīng)該說大大超出我們的預(yù)期。我們堅(jiān)信，三維管理模式能夠打造超越戰(zhàn)略的組織，這是我們當(dāng)前引以為自豪的，也是泰德構(gòu)建以內(nèi)生為主的企業(yè)核心競爭力的動(dòng)力所在。