與袁仲雪的交談是從他有名的“創(chuàng)業(yè)者論”開始的。袁仲雪說，高科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者成功了不是去打高爾夫，而是要克制，要奉獻，要培養(yǎng)下一代接班人，要為企業(yè)的百年基業(yè)打下牢固的基礎。

    按照袁仲雪的理解，這些基礎主要包含兩個方面：科研基礎和文化基礎。文化是一種思想，一種習慣，也就是企業(yè)生生不息的動力。高科技企業(yè)的自主創(chuàng)新，要靠資金投入，靠凝聚人才，需要建設龐大的實驗室，更需要一種有力的企業(yè)文化來領導。

    文化是一種看似無形卻存在于不同表現形式的東西。就企業(yè)而言，它反映于企業(yè)的精神、領導者的人格魅力、核心價值理念、對員工的人文關懷等。

    在青島軟控，袁仲雪持有公司3190.10萬股股權，身價超過14億元，是軟控響當當的第一大股東。但袁仲雪最怕別人說給他打工，他愿意說“我為你打工”。在公司成立第二天，袁仲雪就表示，名下股份的收益權將全部留給軟控，他只用表決權。他的想法很簡單，要用第一代創(chuàng)業(yè)者的無私奉獻為軟控打下一個堅實的基礎，成就一個百年企業(yè)的夢想。

    為了打好基礎，袁仲雪領著他的團隊親歷親為，將軟控文化滲透到企業(yè)各個角落。

    “以人為本”，注重對員工的人文關懷是軟控寶貴的文化。軟件開發(fā)的人才屬于腦力勞動者，他們幾乎沒有業(yè)余時間。為了保證員工安心工作，沒有后顧之憂，軟控建立了完善的后勤保障體系，如送員工及親屬就醫(yī)、子女上學、計劃 家屬工作、舉辦集體婚禮等由公司負責解決。同時，軟控設立了員工風險基金，幫助遇到困難的員工。一位員工長了一個直徑2cm的靜脈瘤，公司立即計劃 他到上海進行治療，前后花去40多萬元；一位工程師的兒子得了重癥，公司從上海請專家進行會診。

    袁仲雪說，對待軟控的骨干永遠要考慮她一生的利益，為每個員工找到適合他發(fā)展的平臺，軟控還將實行骨干員工的股權激勵。

    袁仲雪說，靠真誠的關懷企業(yè)將人才凝聚到了一起，把大家想干事的心擰到了一起。2003年，他曾經專門做過一個統(tǒng)計，因私事占用工作時間的占3%；而因工作犧牲業(yè)余時間的占83%。

    在青島軟控，員工用不著“退休”，只要身體允許，都可以找到自己的事業(yè)天地。70多歲的老工程師帶出了一批批“后生”，眾多外國專家和年輕技術人員相互切磋，形成了“軟控為大家，大家為軟控”的良好氛圍。

    軟控將公司多年形成的獨特的文化理念滲透到公司治理中，逐步形成了自己的價值觀：實現員工、客戶、股東和社會的價值最大化，提高了公司制度的執(zhí)行力，確保公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

    為了使公司的文化理念成為企業(yè)和員工的行動綱領，軟控制定了《軟控基本法》，這是文化與管理相融合、公司的綱領性文件和基本原則?！盾浛鼗痉ā泛w了軟控的核心價值觀和基本管理原則，包括：公司宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、廉政建設、接班人等。隨著公司的發(fā)展，軟控員工還將通過辛勤的工作，不斷完善和詮釋軟控文化的精髓和內涵。

    袁仲雪說，他的夢想是將橡膠行業(yè)這一民族工業(yè)發(fā)展到最高的平臺，這需要一代又一代軟控人堅持不懈地創(chuàng)新，而誰來領導一代又一代的軟控人呢？誰是企業(yè)最好的領導者？袁仲雪說：“是文化，只有文化傳承才能將企業(yè)形成統(tǒng)一的價值觀。”也惟有此，企業(yè)才能做強做大做久。