企業(yè)要明確人才標(biāo)準(zhǔn)，可以通過能力模型這一工具來清楚地說明專業(yè)能力和核心能力，然后通過人才審核和盤點(diǎn)找出人才差距所在，建立所需的人才團(tuán)隊(duì)。

　　員工能力是打造組織能力的三大支柱之一(另兩大支柱分別是員工思維模式和員工治理方式)。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。當(dāng)企業(yè)從貼牌代工走向自有品牌時(shí)，員工能力就要從低成本制造延伸到創(chuàng)新能力、 品牌管理 能力。如果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡;如果員工能力與組織能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。

　　那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化員工能力呢?我在這里介紹一個(gè)過去十多年歐美企業(yè)乃至亞洲企業(yè)廣為流行的能力規(guī)劃模型，這可以幫助企業(yè)有系統(tǒng)規(guī)劃人才，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　能力規(guī)劃模型主要思考的問題包括3個(gè)(見圖1)。

　　圖1員工能力的規(guī)劃模型

　　(1)能力厘定：根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才?需要的人才數(shù)量是多少?這些人才必須具備什么能力?

　　(2)能力審核：我們目前擁有多少人才?這些人才具備什么能力?要實(shí)現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里?

　　(3)能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5種方式(5B)。

　　內(nèi)建(build)：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才;

　　外購(buy)：從外部招聘合適的人才;

　　解雇(bounce)：淘汰不勝任的人才;

　　留才(bind)：保留關(guān)鍵人才;

　　外借(borrow)：借用不屬于自己公司的外部人才。

　　能力模型構(gòu)建流程

　　能力模型對于公司打造組織能力、配合未來戰(zhàn)略實(shí)施如此重要，那么，公司應(yīng)該如何建構(gòu)自己的能力模型呢?

　　有效性和接受度最高的方法是：由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持，高級主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。

　　這種方法既可以避免高級主管天馬行空，確保從能力字典中討論出來的能力確實(shí)是已經(jīng)通過驗(yàn)證，又可以通過他們的參與確保討論結(jié)果的接受度，為未來能力模型在企業(yè)中的應(yīng)用和落實(shí)打好基礎(chǔ)。

　編輯公司能力字典

　　在運(yùn)用這種方法建構(gòu)能力模型時(shí)，可以采用以下的流程(見圖2)。我以核心員工能力舉例來說明這個(gè)流程，這個(gè)過程一般只需要一個(gè)月。構(gòu)建專業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型的方法與此相同。

　　圖2建構(gòu)能力模型的流程圖

　　(1)行為事件面談。先由咨詢顧問或公司人力資源部門人員運(yùn)用行為事件面談法對公司各層級業(yè)績突出、做事方式符合公司價(jià)值觀的主管和員工進(jìn)行訪談，讓大家在公司未來戰(zhàn)略實(shí)施和 企業(yè)文化 落實(shí)方面列出一些大家各自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力，并提供實(shí)在的例子。

　　(2)能力字典。顧問對面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在編輯能力字典時(shí)可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心員工能力。我通常分成4個(gè)維度：個(gè)人效能(例如正直誠信、學(xué)習(xí)能力)、與人相處效能(例如團(tuán)隊(duì)合作、沖突管理)、業(yè)績和營運(yùn)效能(例如客戶導(dǎo)向、 績效 管理 )、創(chuàng)新和變革效能(例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型)。此外，在編輯能力字典時(shí)也可以根據(jù)適合度參考外部標(biāo)桿企業(yè)的能力模型，但是不要照搬，因?yàn)槊考移髽I(yè)的發(fā)展階段不同，面臨的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也不可能一模一樣。

　　(3)能力的確定。由咨詢顧問主持一天的研討會(huì)，讓高級主管分組討論，根據(jù)企業(yè)未來3年的戰(zhàn)略和要打造的組織能力，參照公司的能力字典分別提出4～6項(xiàng)關(guān)鍵的能力，分組討論回來向所有參與者報(bào)告，通過討論達(dá)成共識(shí)。厘清核心能力之后，高級主管再進(jìn)行分組討論和匯報(bào)，明確針對各項(xiàng)能力的可觀察、可衡量的行為指標(biāo)。

　　(4)正面與負(fù)面的行為例子。研討會(huì)之后，咨詢顧問再進(jìn)行相關(guān)的焦點(diǎn)小組訪談，明確針對各項(xiàng)能力和行為指標(biāo)、各層級的典型的正面和負(fù)面行為例子，作為360度評分的參考。

　　例如，一家 零售 商把“客戶導(dǎo)向”定為核心員工能力之一，它的行為指標(biāo)中有一項(xiàng)是“聆聽客戶聲音，準(zhǔn)確地把握并滿足客戶需求”。由于一線員工(營業(yè)員)、中層主管和高層主管的工作性質(zhì)、范圍和高度不同，因此針對這同一行為指標(biāo)的正面和負(fù)面行為例子也不同。比如，營業(yè)員要做的就是在和客戶的每次接觸中耐心聆聽，了解客戶需求并推薦合適客戶的商品。對于中層主管而言，他們要做的是建立了解客戶需求的渠道和流程，并學(xué)習(xí) 營業(yè)員如何有效地收集有關(guān)客戶需求的信息。高層主管則更多的是分析來自基層和外部市場的客戶信息和行業(yè)趨勢，結(jié)合商店的品牌定位，推出滿足客戶目前和潛在需求的商品和服務(wù)。除了應(yīng)用正反面的行為例子，其他常用的做法是提供分層次(如1～5分)的不同行為描述。

　　高管參與并達(dá)成共識(shí)

　　公司在建構(gòu)能力模型時(shí)，有幾點(diǎn)需要注意。

　　(1)未來導(dǎo)向：有些公司在建立能力模型時(shí)只關(guān)注過去，訪談中把提問的重點(diǎn)放在公司過去取得成功所表現(xiàn)出來的能力，但要注意的是，這些能力未必能幫助公司取得未來的成功，特別是當(dāng)外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變、 企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型時(shí)尤需注意。因此在設(shè)計(jì)訪談問題和主持研討會(huì)時(shí)要切記不要掉入過去成功的陷阱，而要專注于公司未來成功所需要的員工能力。

　(2)高管接受度：人力資源部門或咨詢顧問在建立能力模型時(shí)常犯的錯(cuò)誤是忽略高級主管，他們要么信心不足，要么怕占用高級主管的時(shí)間。但是，高級主管最清楚公司的戰(zhàn)略、組織能力和人才需具備的能力，如果沒有他們的參與和支持，最后出來的能力模型未必符合公司的戰(zhàn)略需要，也常常難以得到他們的認(rèn)同，更談不上支持能力模型的應(yīng)用和落實(shí)了。因此一定要在建立能力模型的過程中讓高級主管參與并與之達(dá)成共識(shí)。

　　(3)聚焦：不少公司的能力模型常常做得華而不實(shí)，洋洋灑灑很多條，覺得每條都很重要。但是，這樣的能力模型員工記住都很難，更不用說應(yīng)用和落實(shí)了。此外，更重要的一點(diǎn)是，對公司來講，能力模型建立之后還有大量工作要做，例如，如何把能力模型應(yīng)用到人員的招聘、培養(yǎng)、考核和晉升上，如果重點(diǎn)不突出，往往導(dǎo)致資源分散而看不到能力改善的成果。我的建議是聚焦于對打造組織能力最為關(guān)鍵的4～8項(xiàng)核心員工能力，這樣才能有的放矢，取得效果。

　　(4)注重落實(shí)：公司常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤是本末倒置。他們往往在制定能力模型時(shí)花費(fèi)大量時(shí)間，力求準(zhǔn)確。但是，能力模型的關(guān)鍵在于落實(shí)，應(yīng)把80％的精力放在后端的應(yīng)用和落實(shí)上，這樣才能快速地看到產(chǎn)出。如果前期投入大量的時(shí)間，會(huì)因?yàn)椴荒芎芸飚a(chǎn)生效果而讓高級主管認(rèn)為建構(gòu)能力模型是勞民傷財(cái)。

　　落實(shí)的關(guān)鍵因素

　　建構(gòu)能力模型并不難，難的是落實(shí)。讓主管和員工朝著同一方向去持續(xù)努力，在3～5年之后他們整體體現(xiàn)出能力模型中所要求的這些能力和行為，并不是一件容易的事情。根據(jù)我的咨詢經(jīng)驗(yàn)，能力模型的成功落實(shí)有3個(gè)關(guān)鍵因素。

　　行為指標(biāo)可觀察可衡量

　　在建立能力模型時(shí)，必須要明確針對每種能力提煉可觀察、可衡量的行為指標(biāo)，而且這些行為指標(biāo)必須是針對自己公司的，這樣的能力模型才有可操作性，才能在360度評估和面試中使用。

　　以通用電氣的能力模型中的共同承擔(dān)/無邊界為例，具體的行為指標(biāo)是：

　　堅(jiān)持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。

　　鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。

　　信任他人;鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無邊界行為。

　　組織群英會(huì)作為所有人員各抒己見的載體，傾聽各方意見。

　　如果沒有這些明確的行為指標(biāo)，共同承擔(dān)也可能被誤解成誰也不用承擔(dān)，無邊界也可能被歪曲成可以隨心所欲插手其他部門的事。

　　聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，在2007年根據(jù)聯(lián)想新文化宣布了4個(gè)全球領(lǐng)導(dǎo)力：追求績效、贏的態(tài)度、擁抱變革、坦誠溝通。其中有關(guān)“坦誠溝通”這一項(xiàng)，就明確提出直抒己見，這就是針對當(dāng)時(shí)中國人和美國人開會(huì)時(shí)中國人如果不同意也不說出來，讓美國人誤以為中國人同意了，可會(huì)后才發(fā)現(xiàn)沉默不等于同意。而在“擁抱變革”中有一條行為指標(biāo)是針對美國人的快速行動(dòng)，有危機(jī)感。有了這樣的行為指標(biāo)，中國人就清楚了要把自己的意見說出來，美國人就知道要比原先更快速行動(dòng)。通過這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個(gè)新聯(lián)想。

　　避免HR各體系互相脫離

　　建立了能力模型之后就要在各個(gè)人力資源體系中運(yùn)用。但企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是各個(gè)HR體系互相脫離。例如，在人才招聘中突出這幾項(xiàng)能力，而在學(xué)習(xí) 和晉升中又突出另外幾項(xiàng)，這樣一來能力模型重點(diǎn)不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應(yīng)該專注在哪些能力上。

　　因此，所有招聘與甄選、學(xué)習(xí) 與發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、接班人規(guī)劃、績效評估和解雇都要圍繞能力模型來進(jìn)行，只有通過長時(shí)間聚焦的運(yùn)用，能力模型才能落實(shí)。企業(yè)還可以根據(jù)需要，每年厘定兩三個(gè)需要重點(diǎn)改善的能力，循序漸進(jìn)地提升員工能力。

　　在應(yīng)用能力模型時(shí)企業(yè)要注意根據(jù)不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有些能力是早年定型而難以改變的，如冒險(xiǎn)、創(chuàng)新、誠信，這需要企業(yè)在招聘和篩選時(shí)嚴(yán)格把關(guān)。有些能力是可以傳授的，例如專業(yè)能力，可以通過學(xué)習(xí) 和自學(xué)來提升。還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點(diǎn)是不聽下屬的反饋和建議，原因并不在于他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個(gè)能力弱點(diǎn)是難以通過學(xué)習(xí) 改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發(fā)現(xiàn)他們舊病重犯之后通過個(gè)別反饋提醒他們來改正。

　　對現(xiàn)有的公司人才，公司可以針對能力模型對他們進(jìn)行360度評估(由下級、上司、部門同事和內(nèi)外部客戶)，評估不記名，幫助他們了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，針對他們差距較大的領(lǐng)域制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，運(yùn)用輔導(dǎo)、學(xué)習(xí) 和工作計(jì)劃 、輪崗等方式進(jìn)一步提升人才的能力。對于新員工，企業(yè)可以在招聘中根據(jù)能力模型評估應(yīng)聘者和企業(yè)的匹配度;在人員的淘汰體系中，企業(yè)也有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，如果在一兩年后員工仍然無法達(dá)到能力標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰出局;在晉升中也有了除績效以外的評估標(biāo)準(zhǔn)。

　　有關(guān)能力模型，大家常常提到的兩個(gè)問題是：到底是把能力模型應(yīng)用到績效考核中還是作為個(gè)人發(fā)展的參考數(shù)據(jù)?在打分時(shí)到底是360度還是270度或者180度?

　　這些問題沒有固定的答案，要如何做取決于公司期望達(dá)成的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況。因?yàn)槟芰δＰ褪且粋€(gè)幫助公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的工具，如果公司希望推動(dòng)轉(zhuǎn)型的力度要大，那把能力模型應(yīng)用在績效考核中會(huì)讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己;如果希望溫和推進(jìn)，則可以先從學(xué)習(xí) 發(fā)展開始，到第二年再把能力列入績效考核。

　　目前很多公司還是僅把360度評分用于發(fā)展而不是績效考核。有些公司是先從高級主管開始打分，之后再延伸到中基層主管和員工的績效評估中。運(yùn)用360度評分有助于全方位地了解一個(gè)人，同時(shí)，因?yàn)閷τ谀芰托袨榈脑u估本來就很主觀，有8～10個(gè)人作為上級、下級、同事和內(nèi)外部客戶給一個(gè)人打分，可以減少評分中的主觀性，但評分不可能100％客觀。在有些企業(yè)中，下屬給上級打分是一個(gè)難以接受的做法，主管擔(dān)心下級在打分時(shí)報(bào)復(fù)，以致不能有效管理員工，因此在這樣的企業(yè)中可以先以180度或270度打分開始，等到員工接受度提高之后再引入360度評分。

　　高級主管艱難時(shí)刻不妥協(xié)

　　能力模型能否在公司內(nèi)落地的關(guān)鍵在于高級主管，特別是CEO，能否在艱難決定時(shí)刻堅(jiān)持自己的承諾。否則能力模型做得再漂亮，也只是一紙空文。但是，在業(yè)績和能力之間，不少主管難以抉擇，無奈之后還是妥協(xié)，對業(yè)績好、能力差的下屬睜一只眼、閉一只眼。

　　通用電氣韋爾奇也曾面臨這樣的兩難境地，讓我們來看看他是如何抉擇的(見圖3)。

　　圖3韋爾奇的兩難境地

　　這是通用電氣考核領(lǐng)導(dǎo)人所用的模型。A類和D類主管比較容易處理。A類主管既達(dá)不成業(yè)績，又不好好遵循公司價(jià)值觀和核心領(lǐng)導(dǎo)能力，這類人直接淘汰。D類主管業(yè)績又好，做事方法也符合公司文化，屬于明日之星，等待他們的就是升官發(fā)財(cái)。如何處理B類和C類主管通常讓人為難。B類主管業(yè)績完成良好，但做事方法與公司要求相悖，通常其他公司會(huì)姑息此類主管，甚至還會(huì)看在業(yè)績的份兒上提拔，但是韋爾奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高級主管的年會(huì)上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B類主管，剩余一位是C類主管。C類主管做事方法好，但是業(yè)績完成得不好，這類主管韋爾奇會(huì)再給他一次機(jī)會(huì)，如果仍然完不成業(yè)績，那還是得淘汰，讓他趁早去從事更適合他的工作。

　　為什么韋爾奇會(huì)毫不猶豫地淘汰B類主管呢?

　　因?yàn)轫f爾奇明白他們對組織的傷害要大于他們短期帶來的貢獻(xiàn)，如果不把他們淘汰，其他人就知道公司的價(jià)值觀和要求的核心領(lǐng)導(dǎo)能力都不是玩真的，只要業(yè)績好，其他沒有關(guān)系，大家都會(huì)模仿B類主管，這樣一來公司的制度和人力資源的工具就等于白做，所以韋爾奇要在會(huì)上公開宣布淘汰了4位B類主管，給其他高級主管一個(gè)明確的信號：通用電氣的主管必須兩者兼?zhèn)洹?/p>

　　另外一個(gè)原因是，通用電氣一直注重人才培養(yǎng)，每個(gè)關(guān)鍵崗位都有3個(gè)接班人，因此韋爾奇可以大刀闊斧地淘汰不合適的人。如果沒有儲(chǔ)備人才，那老總只能表面客氣，背后嘆氣，轉(zhuǎn)型也不可能成功。