各類組織對此項活動的熱忱讓不少“拓展訓(xùn)練”公司像“雨后春筍般地”冒出。事實上，“拓展訓(xùn)練”或“體驗式學(xué)習(xí) ”并不是一個新名詞，它在上世紀(jì)40年代被發(fā)明出來，并在西方經(jīng)歷了長期的開發(fā)。直到上世紀(jì)90年代中期，它才開始在中國生根發(fā)芽。在2002年前，拓展行業(yè)處于爆發(fā)期，年增長高達100%，目前這個行業(yè)的增長保持在20%左右。如今，國內(nèi)的“拓展訓(xùn)練”公司已不下兩千家，但規(guī)模普遍很小，一般都在一個城市，或一個省開展活動，只有少數(shù)幾家在經(jīng)營全國意義上的“拓展訓(xùn)練”業(yè)務(wù)，以這個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先公司 “人眾人”為例，其年 銷售 額不過逾億元。

　　拓展訓(xùn)練業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，得益于管理者們熱衷于“拓展訓(xùn)練”，他們希望一方面是能夠借此發(fā)現(xiàn)和化解團隊內(nèi)部潛在的沖突，另一方面則將其作為經(jīng)濟危機裁員后團結(jié)員工的新手段。 “員工在拓展活動中不僅是尋了個開心，它真正起作用的應(yīng)該是態(tài)度和行為的改變，”人眾人總裁杜葵稱。在杜葵看來，如果運用得巧妙，這些活動能夠提高團隊的士氣，幫助員工進一步認(rèn)識組織，并增強組織的凝聚力。

　　盡管營造一種鼓勵協(xié)作的氛圍十分重要，但實際情況中，不少以團隊協(xié)作為出發(fā)點的“拓展訓(xùn)練”都沒有達到預(yù)期的目標(biāo)，最終草草收場。一位曾參加過此類活動的員工曾這樣描述：“那天的游戲很做作，既不能鼓勵大家互相合作，也沒能增進同事間的溝通。有人在中途打了退堂鼓，那些堅持到底的同事也只是增加了大家對他個人的印象。”此外，同一項團隊活動，很可能在一位員工眼里極具吸引力，卻在另一位那兒引起反感。在這種情況下，有人開始對“拓展訓(xùn)練”的模式提出質(zhì)疑：這種活動真的能讓團隊受益嗎？還是它僅僅是在玩“概念”？

　　對于這一點，杜葵坦言，團隊建設(shè)并不適用于所有組織。這項活動是否成功，很多時候取決于公司本身的業(yè)務(wù)背景，譬如規(guī)模、文化等要素。不難理解，小規(guī)模的企業(yè)大多處于發(fā)展初期，需要創(chuàng)業(yè)者的激情與英雄主義——這時如果一味地強調(diào)協(xié)同合作，便很可能一事無成、舉步維艱。“同樣地，一家公司在跑馬圈地的階段，需要所有的員工具備‘狼性’，這時不能太多強調(diào)團隊。等到圈地結(jié)束，公司需要進入精耕細(xì)作的階段，這時團隊建設(shè)的重要性就會被提上日程。”

　　除了對組織規(guī)模的考量， 企業(yè)文化 與價值觀也是“拓展訓(xùn)練”的關(guān)鍵。事實上，很多公司一邊強調(diào) 績效 管理 的重要性，根據(jù)個人績效給予員工不同水平的 薪酬 ，一邊又宣揚團隊的力量，要求組織靠團隊取勝。這是一組有趣的矛盾，但同時反映了一個被忽視的問題：如果公司的績效管理和激勵機制是基于個人而不是基于團隊的，那么所有促成團隊合作的努力和效果都將打個問號。

　　撇開上述問題，如果經(jīng)歷了集體拓展的團隊獲得了真正的共鳴，那么接下來的挑戰(zhàn)是，這種共振效應(yīng)能否順利地延續(xù)到實際工作中？

　　“就態(tài)度和觀念的改變而言，我們可以從訓(xùn)前和訓(xùn)后的測試中找到答案。但行為的轉(zhuǎn)變就不太容易衡量，需要管理者在學(xué)習(xí) 結(jié)束后的工作中進行持續(xù)的跟蹤。”杜葵表示。也就是說，管理者需要確保員工重回崗位后，鞏固和運用學(xué)到的知識。

　　“拓展訓(xùn)練”在一定程度上輔助管理者塑造團隊文化，它可以作為組織在正式團隊合作文化塑造中的有益補充。管理者在選擇“拓展訓(xùn)練”服務(wù)時，需要關(guān)注拓展公司課程的設(shè)置和創(chuàng)新。“拓展訓(xùn)練”發(fā)展到今天，已經(jīng)開始針對不同行業(yè)及客戶的不同需求，在原有“拓展訓(xùn)練”課程的基礎(chǔ)上，有針對性地研究產(chǎn)品，深挖“拓展訓(xùn)練”的內(nèi)涵，提供定制服務(wù)。因此，選擇什么樣的“拓展”項目，和選擇什么樣的拓展公司還是很有講究的。