激勵，是一個領(lǐng)導(dǎo)在與團隊和下屬的互動中，不可避免地要用到的一把利器。而獎勵和認同，是企業(yè)中常見的激勵方式。領(lǐng)導(dǎo)必須認識到的是，僅僅懂得要給予員工激勵遠遠不夠；他還必須懂得如何在適當(dāng)?shù)臅r候給予下屬適當(dāng)?shù)募?，達到事半功倍的效果。
激勵的組成部分
    獎勵是最常用的一種激勵手段，主要包括工資、獎金和優(yōu)先認股權(quán)，它可以吸引合格的應(yīng)聘者。大部分應(yīng)聘者通常先衡量公司的報酬，再確定是否對該公司有興趣。薪金構(gòu)成越誘人，公司就越可能吸引最優(yōu)秀的應(yīng)聘者。晉升、競賽和獎賞也是獎勵的體現(xiàn)形式，這些獎勵能夠激勵員工取得更好的業(yè)績，或鼓勵員工做某些特定的行為。
    認同是另一種有效的激勵方式。越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者認識到，認同與其他獎勵方式一樣，具有強大的激勵力量。
    首先，認同能夠增加員工的自我價值感。簡單的一聲“謝謝”，表示認同他取得的成績，能幫助員工獲得良好的自我感覺和工作成就感。其次，認同能證明員工工作的重要性，有助于激勵員工繼續(xù)保持或提高工作業(yè)績。第三，認同可以創(chuàng)造出愉快輕松的工作環(huán)境。如果員工能感受到工作的樂趣，便能產(chǎn)生更高的工作熱情和工作質(zhì)量。
    根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人都力求滿足自己的某些需求，獎勵和認同正是滿足了這樣的一些需求。激勵與員工的需求直接相關(guān)，因而激勵因素因人而異。有些人受外在獎勵的極大激勵，有些人則受內(nèi)在需求的驅(qū)使較大。多數(shù)情況下，開始時，新員工受物質(zhì)獎勵的激勵較大，隨時間發(fā)展，員工對工作內(nèi)在方面的關(guān)注開始多對物質(zhì)獎勵的關(guān)注。如果工作能滿足員工的內(nèi)在需求，他們會更加滿意、更加努力地工作。事實上，若公司能滿足員工的內(nèi)在需求，即使其他公司有更優(yōu)厚的物質(zhì)條件，員工跳槽的可能性也較小。
避免獎勵和認同中的消極因素
    盡管獎勵和認同通常對員工產(chǎn)生積極的作用，但有時員工也會因此而受挫。在進行獎勵和認同時需要特別注意避免以下情況：
    1.獎勵與認同不符合員工的需求
    如果獎勵和認同沒有針對員工的特定需求，這些需求就無法得到滿足。
    案例1:王經(jīng)理決定獎勵李小姐，讓她享受一次免費晚餐。王經(jīng)理喜愛法式大餐，他認為李小姐會樂于在五星級酒店就餐。但李小姐從未去過如此豪華的場合，感到非常不自在。結(jié)果，這次晚餐與其說是獎勵還不如說是懲罰。這次的經(jīng)歷使李小姐在以后的工作中避免因工作出色而引起注意。
    2.獎勵與認同不符合公司的特定期望
    獎勵、認同不符合公司的特定期望，會使員工受挫，甚至感到迷惑。
    案例2:一服務(wù)公司的宗旨是提供最友好的客戶服務(wù)和最快速的產(chǎn)品遞送。然而，公司為話務(wù)員制定了一項新的獎勵計劃：完成話務(wù)數(shù)量最多者將獲得獎金。為獲得獎金，話務(wù)員就會盡快結(jié)束電話。他們很快發(fā)現(xiàn)，要快速結(jié)束電話就不得不犧牲友好的態(tài)度，話務(wù)員被迫在獲得資金和履行公司宗旨之間作出選擇。
    3.獎勵體制中的反作用
    如果員工認為工資、獎金及優(yōu)先購股權(quán)之類的報酬是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，它們就失去了激勵作用。發(fā)生這種情況的原因之一是，雖然員工一開始可能很重視這些報酬，但一旦用光，激勵作用就消失了。
    其次，報酬結(jié)構(gòu)與工作沒有直接聯(lián)系，可能也會引起反作用。例如，兩個員工做著同樣難度、同樣數(shù)量的工作，但其中一個得到的報酬卻高得多。盡管員工不應(yīng)互相談?wù)搱蟪?，但如果他們談?wù)摿?，報酬低的員工就會大大受挫。
    最后，獎金可能會引起員工間的競爭，妨礙合作。缺乏合作精神最終會損害組織的整體業(yè)績。
    案例3:一家保險公司對每季度 銷售 額最高者給予獎金，由于銷售人員互相進行競爭，致使一個區(qū)域的銷售人員不愿將銷售機會透露給另一個區(qū)域的銷售人員。張先生是A區(qū)的銷售人員，他知道有一個銷售機會，但那是在李先生的B區(qū)里。因為不希望李先生獲得獎金，他沒有告訴李先生。這樣，公司的整體業(yè)績就下降了。
    4.報酬并沒有使工作本身更具成就感。這種情況下，報酬不能滿足員工的內(nèi)在需求。
    5.競賽和獎賞也可能會起反作用。原因之一是競賽往往只獎勵少數(shù)人，而那些沒有獲獎的員工就可能會有失敗感。而且競賽通常只獎勵那些作出特定貢獻的員工，如增加銷售額，而執(zhí)行其他工作職能的員工可能被忽視，從未得到獎勵。此外，盡管競賽常常帶來更高的生產(chǎn)力，但競賽一結(jié)束，員工就失去了高水平工作的動力。