“80/20效率法則”告訴人們一個道理，20%的投入，可以得到80%的產(chǎn)出；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。

“80/20效率法則”同樣適用于人力資本管理。實踐表明，一個組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20%)關(guān)鍵性的人才。對一個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：

(1)CEO、CFO等高級管理人員，

(2)開發(fā)、生產(chǎn)、 營銷 、 人力資源 等重要部門經(jīng)理或項目負責(zé)人；

(3)高級研究與開發(fā)(R&D)人員；

(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計人員；

(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。

基于此，如何構(gòu)建“80/20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面5項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。

精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”

所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。

為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進行。為此需要付出的服務(wù)費可達所獲人才年薪的25%，甚至35%。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。2002年6、7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”，不到3個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士”(陳琳)動機純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是3種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實施、評估三道程序。

然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。舉例來說，像人才出自名校、選人用人惟名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。”(南朝宋·劉義慶《世說新語·言語》)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。

千錘百煉，打造核心團隊

發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團隊(teams)。

建立團隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。”團隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。

一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。

團隊決策是第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟時期，時至今日，在競爭機制、價格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。

明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。

同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。

鍛煉學(xué)習(xí) ，提高“關(guān)鍵少數(shù)”競爭力

核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。

人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競爭力。

專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“學(xué)習(xí) ”兩條途徑來獲得。在鍛煉與學(xué)習(xí) 過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)(Pygmalion Effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行!你能做到!你一定會成功!事實證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的學(xué)習(xí) 績效 。

投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織計劃 的出國進修、在職專項技能學(xué)習(xí) 的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護收益權(quán)的最佳選擇。

有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”工作動力

按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由惟一的主體(載體本人)直接控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。

激勵根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復(fù)雜。

“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論，應(yīng)該是達到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機會主要包括：

(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；

(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；

(3)進修、提高業(yè)務(wù)水平；

(4)確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃；

(5)發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。
 

優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”團隊

對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實行動態(tài)管理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。

保持組織員工的流動性十分必要。有兩位美 國學(xué) 者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是 心理學(xué) 家勒溫(K.Lewin)。他提出了“場論”，認(rèn)為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數(shù)：B=f(P，E)。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)，他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn)，1.5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動7～8次是合理選擇。