大家普遍的評論是：HRD的角色難做。不作為吧，有人不滿意，說你拿著高管的錢，對公司沒有貢獻；一但有所作為，動的都是“人事”，“人的事”嘛，無非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人滿意，所謂“有人得利、無人受損”要從較大的范圍、較長的周期去考量，具體到一個時間段、一個具體部門或個人，存在不滿意是肯定的，否則就不成其為“變革”。恰恰就是這樣的變革，使得我們HRD的“大量積極努力淹沒在少量的負面評價之中”（哈佛商業(yè)評論2004年的一篇文章如是說），往往在這些時候，負面評價更突出，于是……
所以，最近在跟朋友和媒體談起HR工作的時候，我經(jīng)常說的一個觀點是，先人事、后管理。
這里的“人事”，是指作為HRD來說，要深刻理解老板本人、老板的團隊、老板的成功路徑以及公司政治，你未必要百分之百認同，但首先要理解，要知道老板想的是什么。“老板心、海底針”的說法我覺得有些過分夸大了這種交流的難度，事實上，老板也是人，從他的成功經(jīng)歷、文化教育、生活習(xí)慣，你不難推斷、了解他看待問題的立場和觀點，且有大量的時間和機會去驗證和校正你的觀點，問題是：你是否用心嘗試去理解他？是否認為認為這樣做有必要且非常重要？
如果一個HRD沒有理解老板的意圖，不能按照老板的思維立場去組織管理活動，最后的結(jié)果必然是費力不討好，打個通俗和粗俗的比喻：一只總在主人腳下洋洋自得地走來走去、絆手絆腳的雞，一但客人來了，不殺你、又殺誰呢？理解老板、理解人事，毫無疑問應(yīng)該是HRD的第一功課，那么，這里的訣竅是什么呢？我覺得關(guān)鍵是把握老板的關(guān)注點。
通常來說，老板（特別是民營企業(yè)）的關(guān)注有四點，一是收入，二是成本，三是規(guī)模，四是資源。
所謂收入，不用多解釋，如果你做的事能夠給公司帶來業(yè)務(wù)的增加，老板肯定感興趣。
所謂成本，就是盡量少花錢、多辦事。我曾在一次內(nèi)訓(xùn)中立刻指出老板而令眾人驚鄂，我笑答“剛才問桌上花籃多少錢，已經(jīng)暴露了你自己”－沒有人比老板更關(guān)注成本，因為企業(yè)的每一分錢都是老板辛苦打拼而來，花錢是必要的，但必須告訴老板，花錢的回報是什么。
所謂規(guī)模，也是老板的心結(jié)，都希望做大，如果你做的事有利于老板開疆拓土，有利于企業(yè)做大，老板必然認同。
所謂資源，對于老板來說也非常關(guān)鍵，因為目前中國企業(yè)的經(jīng)營還是資源導(dǎo)向型，如果你做的事有利于企業(yè)延攬到所需要的政府支持、政策支持、自然資源、稀缺資源，老板絕對會支持。
脫離這些關(guān)注點去跟老板談所謂管理、變革
，坦率地說，成功的概率比較小，給面子的老板，不打擊你的情緒，但也不會給予深度的配合與資源；直率一點的，干脆把不滿表達出來。
做HRD，不要首先試圖改變別人、包括老板，先嘗試去理解老板，再從老板的角度出發(fā)去推敲每一項管理動作的價值，用老板的語言去刺激老板的興奮點，工作開展起來自然得心應(yīng)手。從這個角度來說，做HRD不僅僅要靠專業(yè)，更要靠人情練達。
先人事、后管理，乃人事經(jīng)理之不二法門。
(荊澤峰 漢哲管理咨詢（
北京
）有限公司合伙人 副總經(jīng)理)
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
