好幾位朋友給我推薦說，有一本書寫的很好，賣的也很火，相信對我一定有所幫助，名為《海底撈，你學不會》，主要是關于 企業(yè)管理 、 企業(yè)文化 等方面運作成功的案例，成為眾多企業(yè)學習的標桿。由于工作一直忙碌沒有時間去拜讀，最近我終于買了，并迫不及待地去閱讀，一連多個晚上深夜才睡，讀完后半信半疑，為了驗證此書所說的真實性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務。結合從書上看的與實際感受的，淺談個人的一些感想。

    一、家的文化

    身邊太多的企業(yè)天天教導、學習 員工要以公司為大家，以部門為小家，現在看去，只不過是一個掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時候給到你溫馨關愛與支持，讓你有一個安全的依靠。

    當員工把企業(yè)當做自己家的時候，那他們就應該像一個主人，是主人就應該有做事的相關權力。如果員工在家里做事，他會斤斤計較嗎？他會抱怨嗎？他會認為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會，因為他是這個家的主人。一定會想盡各種辦法來建設這個家，讓這個家變的更加強大與健康，更加團結與奮進。

    二、授權機制

    “海底撈”的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進行免單或加菜等各項決定權，一個店長、一個領班、一個員工他們的財務決定權非常明確。這不禁讓我想到大多數的企業(yè)管理中一個副總，一個總監(jiān)竟然連幾千元的財務決定權也必須經總經理批準后方可實施，自己不得擅自批準。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

    為什么大多數企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔責任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權力，沒有很好地將責、權、利有機結合。有了職位沒有權力，那就是一種擺設。有了權力，沒有職位，那就是濫用職權。有了責任、有了權力，不給他們好處，那就失去了工作的動力。

    在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個理念已經跟不上時代了，現在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，我們要破格重用，有德無才的人，我們要培養(yǎng)使用，無德有才的人，我們要限制使用，無德無才的人，我們要堅決不用。授權有度，管理有方，看人識物須根據不同的判斷做出不同的選擇與決定。

    三、激勵機制與愿景規(guī)劃

    一讓我感受最深刻的是，“海底撈”的大部分員工都是通過內部員工介紹的。這里就可以看出一個問題，如果這個企業(yè)不好，你會介紹你的家人、朋友、同學來嗎？我想答案一定是NO，如果是Yes，我倒認為有點怪了。

    二讓我感受深刻的是，如果“海底撈”沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點“海底撈”做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進行培養(yǎng)的呢？是不是還在為年度的學習 費用在煩惱呢？是不是在為招不到人而不安呢？是不是還在為員工的離職而擔心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

    三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是你無法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好學，就一定給你舞臺、機會。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個夢想，員工何嘗不是？

    在國內企業(yè)中，有多少企業(yè)家會真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺呢？難怪“外來的和尚會念經”。

    四、尊重人性，懂得約束

    為什么“海底撈”的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當人看，人是有感情的。人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

    在追求人性的同時，我們要懂得用制度這個底線去約束員工的行為，告訴他們什么能做，什么不能做。假設人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結果，因為這是一個良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。

    這個胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

    五、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

    通過“海底撈”不難發(fā)現他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實實、任勞任怨地工作？從 人力資源 管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個方面。

    首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標準是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個人意愿是什么？意愿可以決定個人的發(fā)展?jié)摿?，這一點是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個人的意愿與潛能。

    其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。留人與激勵人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠為他們做什么，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時也驗證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵未必就是好事，特事特辦，個性化激勵未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設計的各種激勵機制是否真正意義上能夠打動員工的心，這點很關鍵。激勵不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內心的感謝與感恩。

    最后就是用人，有了前面的幾個鋪墊，選對人，用對了激勵，提供了發(fā)展空間與平臺，那我們再來用人相對容易了許多，但也不可小視，用人的風險無處不在，如何預防風險？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機制，監(jiān)督機制、抽查機制等。制訂這些機制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團隊的力量是無窮的。

     人力資源管理 只不過是一個管理工具而已，如何讓這個工具發(fā)揮的最大化根源取決于企業(yè)老總的及力支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結局。通過以上的總結與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責任，同時也是我們直線經理與HR工作者的共同責任與使命。