現(xiàn)實(shí)的情況是：即便是在一個(gè)只有四五個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，都可能存在大家悶頭做事、各干各事的情況，臨到頭，才發(fā)現(xiàn)不是干重了，就是因?yàn)殂暯佣炔粔蛐枰刈呋仡^路。這些重復(fù)、低效問題的存在，對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力造成了極大的破壞性影響。

 

    要解決這些問題，顯然需要我們?nèi)ネ频挂粋€(gè)個(gè)又一個(gè)橫亙?cè)趫F(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作障礙。

 

    兩個(gè)典型的協(xié)作隔閡問題

 

    在我們的團(tuán)隊(duì)中，主要都存在一些什么樣的協(xié)作隔閡呢？

 

    一、相互之間缺乏主動(dòng)溝通。

 

    說到這里，不禁想起十幾年前，那時(shí)我曾是某 企業(yè)戰(zhàn)略 發(fā)展部總監(jiān)，這是一個(gè)只有12個(gè)人的部門。某天，就一個(gè)新產(chǎn)品 上市 企劃開完頭腦風(fēng)暴會(huì)統(tǒng)一好思路之后，給部門里的賴俊和蘭斌兩人計(jì)劃 完成這份新品上市的企劃報(bào)告，分工是兩者各寫一部分。顯然，這樣的一份報(bào)告由兩個(gè)人協(xié)同完成，一定需要他們二人間相互溝通碰撞，相互激發(fā)和統(tǒng)一思路的。糟糕的是，當(dāng)我看到兩者如期交上來的報(bào)告時(shí)，簡直哭笑不得，因?yàn)閮烧叩膱?bào)告內(nèi)容，互不搭調(diào)，根本就不是基于統(tǒng)一的思路梳理下來的，壓根就無法融合成一個(gè)報(bào)告。

 

    問題出在哪兒呢？在于賴俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時(shí)候根本就沒有溝通，而是悶著頭各干各的。坐在后面的賴俊只用伸手拍拍蘭斌的肩膀，或者坐在前排的蘭斌只需扭過頭打聲招呼，就可以就報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行溝通?？墒撬麄?yōu)槭裁淳蜎]有這樣做呢？

 

    這是一個(gè)非常值得思考的問題。實(shí)際上，我在后來還見過不少類似的情況。既沒有什么矛盾，平常還挺融洽的團(tuán)隊(duì)伙伴，為啥在做事的時(shí)候相互之間竟然會(huì)缺乏互動(dòng)與溝通呢？這該死的情況究竟是怎么發(fā)生的呢？

 

    每個(gè)人都期待著對(duì)方能夠更加主動(dòng)，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰也懶得走出第一步。之所以會(huì)發(fā)生這樣的問題，其中的一大原因就在于，能力強(qiáng)的不屑于溝通——我自認(rèn)能力比你強(qiáng)，你得來拜我的碼頭聽我說；能力弱的怕溝通——大家平級(jí)，你連一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不是，我如果做得差一點(diǎn)被你評(píng)頭論足，豈不是既沒有面子又顯得自己無能。

 

    可以想見，這種情況在重面子的知識(shí)性員工之間更容易出現(xiàn)。

 

    二、“事不關(guān)己”高高掛起。

 

    站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的立場來講，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都在為完成共同的目標(biāo)——團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力工作著。但現(xiàn)實(shí)的問題是，我們會(huì)講究分工，張三、李四、王二麻子會(huì)各自負(fù)責(zé)一些事情，這意味著盡管分工有割裂，但趕工需協(xié)作?？墒侵灰惴趾昧斯?，明確了各自的主體責(zé)任，這就意味著計(jì)劃 給張三的事情，在李四和王二麻子看來，這就不關(guān)他們的事了，他們要做的就是把自己分到的一畝三分地耕耘好。

 

    這是再常見不過的現(xiàn)象了！許多企業(yè)的 銷售 人員之所以會(huì)常聽到客戶“你們?cè)趺从謥砹耍?rdquo;這句話，就和這個(gè)現(xiàn)象有關(guān)。

 

    長興藥業(yè)是中國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)中的前30強(qiáng)企業(yè)之一，這家企業(yè)實(shí)行的是虛擬事業(yè)部制，它主要分為新藥公司、普藥公司等四個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元一套相對(duì)獨(dú)立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協(xié)同較差等問題也是顯然的。比如，新藥也好、普藥也罷，在醫(yī)藥商業(yè)公司層面，面對(duì)著一個(gè)數(shù)目龐大的共同適用的渠道商群體。對(duì)一家醫(yī)藥商業(yè)公司而言，周一做新藥的小張剛上門談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門談普藥的合作——面對(duì)同一家企業(yè)不同的銷售人員輪番上門“轟炸”，客戶問出一句“你們?cè)趺从謥砹耍?rdquo;的問題，自然就是一件正常的事。

 

    但是，如果各個(gè)分公司能夠?qū)⒁验_發(fā)及擬開發(fā)客戶進(jìn)行備案，對(duì)新客戶開發(fā)來講，如果能夠在小張的拜訪日，約同小李一起共同拜訪，或者是增加各個(gè)分公司銷售團(tuán)隊(duì)間的交際，尤其是負(fù)責(zé)同一個(gè)區(qū)域市場的銷售人員之間的交際，他們之間的協(xié)同、共享就會(huì)有所改善。

 

    但是，要推倒團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，需要更多的辦法。

 

    推倒影響執(zhí)行力的協(xié)作隔閡

 

    執(zhí)行力不是我們向下屬卸責(zé)的借口。對(duì)管理者來講，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不好，最大的責(zé)任人一定就在管理者自己身上——因?yàn)槲覀兪沁@個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。要想推倒團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作隔閡提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，我們自己就需要做一個(gè)有執(zhí)行力的管理者，就一定要出馬、出手，承擔(dān)起屬于自己的責(zé)任。

 

    其中很重要的一點(diǎn)是，要著力于建立起兩個(gè)機(jī)制。

 

    一、為協(xié)作者建立溝通機(jī)制。

 

    這主要包含兩層意思。

 

    其一是管理者與協(xié)作下屬之間的溝通。許多管理者對(duì)下屬計(jì)劃 好工作，做好分工之后，基本上就不管不問，到要結(jié)果或者是下次例會(huì)的時(shí)候了，一聽取匯報(bào)，才發(fā)現(xiàn)需要協(xié)作的下屬還站在各自的山頭沒有相互靠近，時(shí)間耽擱了結(jié)果也缺乏保障。于是乎，不是碎碎念就是暴露發(fā)火。這是有問題的——盡管管理者堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向并沒有錯(cuò)，但良好的結(jié)果卻是以良好的過程為保障的，管理者的職位越往下走，就越需要多管理過程。

 

    基于此，管理者對(duì)已經(jīng)計(jì)劃 好的分工協(xié)作，需要就關(guān)鍵事項(xiàng)或關(guān)鍵事件節(jié)點(diǎn)的過問和 管控 上，和協(xié)作下屬之間保持一定的溝通，確保大家行進(jìn)在正確的軌道上。

 

    其二是團(tuán)隊(duì)協(xié)作者之間的溝通。大多數(shù)的管理者都在為團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不主動(dòng)和協(xié)作不良著急上火，卻沒有意識(shí)到如何主動(dòng)的為分工協(xié)作的下屬設(shè)計(jì)一些保持溝通和協(xié)作緊密性的機(jī)制。我在保持這樣的實(shí)踐，用得比較多的方式是：一把主動(dòng)性和能力稍強(qiáng)的下屬設(shè)定為某項(xiàng)協(xié)作事件的組長，用榮譽(yù)與責(zé)任對(duì)這個(gè)人加碼去溝通和強(qiáng)化協(xié)作的積極性；二是將協(xié)作下屬的溝通時(shí)點(diǎn)劃定好，比如為協(xié)作下屬設(shè)定好類似兩天或三天一次的碰頭會(huì)，確保他們的必須性溝通。

 

    二、建立榮辱連坐機(jī)制。

 

    某個(gè)部門或者是某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，如果未能履好責(zé)做好事，部門負(fù)責(zé)人及具體的負(fù)責(zé)下屬自會(huì)受到相應(yīng)的責(zé)罰。但針對(duì)那些分工協(xié)作的下屬，我們的獎(jiǎng)懲卻又往往分割得過于粗暴與簡單，比如在分工協(xié)作的四個(gè)人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問題拖后腿了，我們只會(huì)處罰甲，而不會(huì)對(duì)乙、丙、丁采取任何措施——當(dāng)然，最后甲的事情，可能最終需要他們中的某人或某幾個(gè)人去完成。