就
績(jī)效
管理
,近期有兩個(gè)跨國(guó)企業(yè)的案例頗能吸引人眼球:一是索尼前高管天外伺郎撰文指責(zé)“績(jī)效管理扼殺了索尼的激情集團(tuán),毀滅了挑戰(zhàn)和團(tuán)隊(duì)精神”;另一則是美國(guó)雜志《名利場(chǎng)》刊文稱,“不講情理、殘酷嚴(yán)厲”的績(jī)效管理制度,成為微軟過(guò)去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對(duì)績(jī)效管理弊端的口誅筆伐。
“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績(jī)效管理在其中的功過(guò)是非又如何?”這些的確可以作為理論研究和教學(xué)的經(jīng)典案例,但如果用來(lái)指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐,則要警覺(jué)。索尼、微軟績(jī)效管理問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何優(yōu)化、轉(zhuǎn)型以鼓勵(lì)創(chuàng)新和適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展,而大部分中國(guó)規(guī)模化民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理所面臨的,則是如何“造型”的問(wèn)題:績(jī)效考核越來(lái)越流于形式,而與績(jī)效精神相悖的人情管理、經(jīng)驗(yàn)管理卻大行其道;混亂的責(zé)任體系、很爛的預(yù)算管理、落后的數(shù)據(jù)管理,阻礙著績(jī)效管理提升;核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)性、復(fù)雜性、艱巨性缺乏認(rèn)識(shí),組織乏力,使績(jī)效管理難以突破發(fā)展瓶頸;
領(lǐng)導(dǎo)力不足,信息化滯后,績(jī)效管理難以標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)化,常態(tài)化……。因此洞悉績(jī)效管理價(jià)值,明確發(fā)展路徑,把握成功關(guān)鍵,以尋求突破之道,應(yīng)是大部分規(guī)?;衿筇嵘?jīng)營(yíng)、管理的當(dāng)務(wù)之急。
那么,如何全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理及其對(duì)中國(guó)規(guī)?;駹I(yíng)企業(yè)的特殊價(jià)值?如何有效推進(jìn)績(jī)效管理體系建設(shè)?
在國(guó)內(nèi)很多企業(yè),績(jī)效管理被等同于對(duì)人的考核,這種認(rèn)識(shí)過(guò)于局限。一方面,績(jī)效管理應(yīng)該包括對(duì)“事的衡量”和對(duì)“人的評(píng)價(jià)”兩個(gè)環(huán)節(jié)。管事體系如果無(wú)法發(fā)育完善,那對(duì)人的考核也無(wú)法做好——無(wú)法量化,只能被定性和主觀判斷所主導(dǎo)。另一方面,績(jī)效管理應(yīng)該被定位為現(xiàn)代企業(yè)
執(zhí)行力
管理體系的核心部分。正如筆者在《大企業(yè)執(zhí)行力之惑》一文(見(jiàn)《
銷售
與管理》雜志2012年第4期第50頁(yè))中所指出的,現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力管理體系關(guān)鍵應(yīng)該包括三個(gè)部分:
績(jī)效管理體系、人和文化管理體系、組織與協(xié)同管理體系。其中的聯(lián)動(dòng)關(guān)系大概如下:績(jī)效管理體系將戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策和流程績(jī)效落實(shí)到考核和監(jiān)控范疇中,進(jìn)而通過(guò)將績(jī)效考核結(jié)果作為
人力資源
激勵(lì)、晉升、培養(yǎng)等的依據(jù),來(lái)提升人的執(zhí)行意愿、執(zhí)行能力,從而最終保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行,以及日常運(yùn)營(yíng)的高效。應(yīng)該說(shuō),績(jī)效管理發(fā)育不成熟是大部分規(guī)模化民營(yíng)企業(yè)執(zhí)行力下降的主要癥結(jié)所在。
除了是現(xiàn)代企業(yè)執(zhí)行力和基于績(jī)效的
人力資源管理
體系建設(shè)的關(guān)鍵外,有效的績(jī)效管理對(duì)于中國(guó)規(guī)?;駹I(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),更具有破除中國(guó)式人情管理頑疾,推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型,倒逼提升基礎(chǔ)管理水平的“功效”。
“人情為重,聽(tīng)覺(jué)發(fā)達(dá),經(jīng)驗(yàn)為先”的管理模式,是中國(guó)
企業(yè)管理
落后的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;,如果我們不能借助一場(chǎng)績(jī)效管理的變革,來(lái)徹底打破舊有模式,從文化、治理和機(jī)制上,建立起現(xiàn)代企業(yè)高效運(yùn)行所依賴的“理性為先,法制為重,以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的可視化、專業(yè)系統(tǒng)管理”,那不管耗費(fèi)多少資源,請(qǐng)來(lái)多少高人,中國(guó)規(guī)?;駹I(yíng)企業(yè)也無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)管理的根本“轉(zhuǎn)型”。
績(jī)效管理需要系統(tǒng)支撐,其中主要包括以流程為核心的責(zé)任體系、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理、數(shù)據(jù)管理體系等,所以績(jī)效管理同時(shí)反應(yīng)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。但反過(guò)來(lái),績(jī)效管理也容易“以終為始”,“倒逼源頭”,成為撬動(dòng)基礎(chǔ)管理水平的杠桿。
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隨機(jī)讀管理故事:《奧巴馬鄰居賣房的啟示》
美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬上任后不久,就離開(kāi)芝加哥老家,偕妻子米歇爾和兩個(gè)女兒入住白宮。面對(duì)多家媒體的采訪,奧巴馬深情地表示,他非常喜歡位于芝加哥海德公園的老房子,等任期滿了之后,他還會(huì)帶著家人回去居住的。這個(gè)消息可讓比爾高興壞了,因?yàn)樗菉W巴馬的老鄰居。
幾年前,比爾曾經(jīng)和人打賭,他信誓旦旦地說(shuō)自己到了2010年,一定會(huì)成為百萬(wàn)富翁,眼看期限只剩1年了,他的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在,機(jī)會(huì)終于來(lái)了。他的房子因奧巴馬而身價(jià)百倍。能和全世界最著名的人物之一——美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬做鄰居,這是多么難得的事情呀!因此,他滿懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。
為了推銷自己的房子,比爾還特意建了一個(gè)網(wǎng)站,全方位介紹他的住宅:這幢豪宅擁有17個(gè)房間,近600平米,非常實(shí)用舒適。更重要的是,奧巴馬曾經(jīng)多次來(lái)此做客,還在他家的壁爐前拍過(guò)一個(gè)競(jìng)選廣告。這是一棟已經(jīng)被載入史冊(cè)的房子!比爾相信,有了這些賣點(diǎn),他的房子一定能賣出300萬(wàn)美元以上的高價(jià)。
不出所料,這個(gè)網(wǎng)站很快就有幾十萬(wàn)人點(diǎn)擊瀏覽,然而,讓比爾大跌眼鏡的是,關(guān)注房子的人雖多,但沒(méi)有一個(gè)人愿意購(gòu)買。到底是什么原因讓買家們望房卻步呢?
為了弄明白究竟是怎么回事,比爾仔細(xì)地查看了網(wǎng)站上的留言。原來(lái),大家擔(dān)心買了他的房子之后,就會(huì)生活在嚴(yán)密的監(jiān)控之下。是呀,奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮,但這里依然有多名特工在保護(hù)奧巴馬的其他家人,附近的公共場(chǎng)合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門,隱私權(quán)就很難得到保護(hù)。
更要命的是,等奧巴馬屆滿回來(lái)之后,各路記者肯定會(huì)蜂擁而至。那時(shí),鄰居們的生活必將受到更嚴(yán)重的干擾。到那時(shí),每天出入這里,恐怕都將受到保安和特工像對(duì)待犯人那樣的檢查和盤(pán)問(wèn)。這樣的居住環(huán)境,跟在監(jiān)獄又有什么區(qū)別呢?就連朋友們,估計(jì)也會(huì)因?yàn)榕侣闊┒桓疑祥T了!
就這樣,過(guò)了1年多,房子依然沒(méi)賣出去。比爾非常心焦,他此前向家人承諾過(guò),房子賣出后就全家一起去度假,但一直到現(xiàn)在還不能兌現(xiàn)諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了,正在這時(shí),一個(gè)叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買房的原因,他和奧巴馬一樣,都有黑人血統(tǒng)。奧巴馬是他的偶像,不過(guò),他還從未和奧巴馬握過(guò)手。如果他買下這里,就有機(jī)會(huì)見(jiàn)到總統(tǒng)了。
房子終于有買主了,比爾激動(dòng)得差點(diǎn)掉淚。雖然丹尼爾非常愿意買比爾的房子,但問(wèn)題是,他支付不起太多的錢。比爾好不容易遇到一個(gè)買主,當(dāng)然不愿輕易放過(guò),他作出了很大的讓步,最后,兩人簽下了如下協(xié)議:丹尼爾首付30萬(wàn)美元,然后每月再付30萬(wàn),5個(gè)月內(nèi)共付清140萬(wàn)美元。房子則在首付款付清后,歸丹尼爾所有。
比爾很高興,雖然房子的最終售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初他期望的300萬(wàn),但20多年前,他買下此房時(shí),只花了幾萬(wàn)美元,因此還是賺了。何況,上了年紀(jì)的他早想落葉歸根,搬回鄉(xiāng)下的農(nóng)莊了。
拿到首付款后,比爾給丹尼爾留下了自己的賬號(hào),然后帶著家人出去旅游了。出發(fā)那天,他得知丹尼爾將房子抵押給銀行,貸了一筆款。等半個(gè)多月后回來(lái),比爾發(fā)現(xiàn)丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來(lái),丹尼爾本來(lái)就是一家幼兒園的園長(zhǎng),因此,在這里辦個(gè)幼兒園不是難事。
當(dāng)房子的用途從居住改為幼兒園之后,那些過(guò)于嚴(yán)密的監(jiān)控就顯得很有必要。這個(gè)毗鄰?qiáng)W巴馬老宅的幼兒園,成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都愿意把孩子送到這里來(lái)。
為了給幼兒園做推廣,丹尼爾還聯(lián)系到了不少名人來(lái)給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星,他們?yōu)閵W巴馬感到驕傲,也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動(dòng),再加上這里是記者們時(shí)刻關(guān)注的地方,來(lái)這里與孩子們交流,自然能增加曝光率,因此,名人們都很樂(lè)意接受丹尼爾的邀請(qǐng)。
第一個(gè)月,丹尼爾用收到的首期學(xué)費(fèi)輕松地支付了比爾30萬(wàn)。幼兒園開(kāi)張兩個(gè)月后,奧巴馬抽空回老家轉(zhuǎn)了一圈,順便看望了一下他的新鄰居們,這一下,丹尼爾幼兒園更加有名。越來(lái)越多的名人主動(dòng)表示愿意無(wú)償來(lái)與孩子們交流。更有很多家長(zhǎng)打電話,想讓自己的孩子來(lái)此受教育,為此多付幾倍的學(xué)費(fèi)他們也樂(lè)意。
很多廣告商也開(kāi)始爭(zhēng)先恐后地聯(lián)系丹尼爾,他們想在幼兒園的外墻上做廣告,這里的曝光率實(shí)在太高了,不做廣告太可惜了。為此,丹尼爾打算進(jìn)行一次拍賣廣告墻的活動(dòng)。想來(lái)參加競(jìng)標(biāo)的品牌很多,但像煙、零食、酒這樣的廣告,無(wú)論出多少錢,丹尼爾都不允許他們參加競(jìng)標(biāo)。
5個(gè)月后,比爾就收齊了140萬(wàn)美元的房款,終于在2010年年末如愿以償?shù)爻闪税偃f(wàn)富翁。不過(guò),比爾明白,這場(chǎng)交易中,最大的贏家并不是自己,而是奧巴馬的新鄰居——幼兒園園長(zhǎng)丹尼爾。
啟示:高度決定了深度與遠(yuǎn)度!我們每天都能有機(jī)會(huì)觸摸到丹尼爾那種商業(yè)機(jī)會(huì),可惜,我們?nèi)鄙倜翡J的眼光與果敢,放任那些商機(jī)擦身而過(guò),追悔莫及!不要一味羨慕別人的財(cái)富,機(jī)會(huì)取決于自己平日的觀察和不斷學(xué)習(xí)的商業(yè)知識(shí)!
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