我們首先得定義一下這個(gè)問題。職場(chǎng)欺凌通常是指?jìng)€(gè)人或團(tuán)體長(zhǎng)期采用挑釁或無理的手段來對(duì)待同事或下屬。欺凌不是沖突，不是個(gè)性碰撞，不是上司的嚴(yán)厲責(zé)罵，也不是別人硬給你計(jì)劃 你不想做的工作。還有一點(diǎn)很重要：人們所抱怨的職場(chǎng)欺凌并不都屬于職場(chǎng)欺凌——如果員工心情沮喪、心理失衡或工作負(fù)荷過重，并不表示他們?cè)獾搅似哿琛?/div>
但是，對(duì)于那些謀求私利或不公平優(yōu)勢(shì)的人，不管他們是頑固的落伍者，還是極端的高攀者，都必須想辦法加以對(duì)付。欺凌行為會(huì)讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力下降， 人力資源 流失。如果企業(yè)高層對(duì)公然的欺凌行為視而不見，工作就會(huì)遭到破壞，工作進(jìn)度受阻，企業(yè)價(jià)值流失或遭劫。
我提出了一個(gè)稱為“CAPE”（Confront-Analyze-Present-Expose）的框架，可以幫助企業(yè)更好地區(qū)分善意的強(qiáng)硬者和邪惡的欺凌者。CAPE框架能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更有效地消除欺凌現(xiàn)象。
1、直面。解決問題是打擊欺凌同事行為的關(guān)鍵第一步。研究表明，欺凌行為持續(xù)時(shí)間越長(zhǎng)，同事就越可能感到麻木不仁，從而縱容欺凌行為。臨時(shí)召集相關(guān)人員舉行圓桌會(huì)議——包括欺凌嫌疑人、縱容者、受害人——可以讓大家快速搜集證據(jù)，不管這些人對(duì)此事知情與否。
突擊干預(yù)可以讓潛在欺凌者猝不及防，獲得目擊證據(jù)，并給予強(qiáng)硬者一次公平的機(jī)會(huì)——僅此一次。
2、分析。搜集到點(diǎn)滴證據(jù)后，與會(huì)者應(yīng)該利用當(dāng)前的欺凌框架和資料進(jìn)行全面分析和公平審議。瓦萊麗。凱德（Valerie Cade）提供了一種自測(cè)方法，個(gè)人和企業(yè)都可以用于分析。
這個(gè)時(shí)候，如果欺凌嫌疑人對(duì)審議結(jié)果做出積極回應(yīng)——徹底改變自己的行為，并公開道歉——那么前面這兩個(gè)步驟就可以避免過于急切的強(qiáng)硬者被誤認(rèn)為是職場(chǎng)欺凌者。然而，如果欺凌嫌疑人對(duì)審議過程做出消極回應(yīng)，那么接下來的步驟就非常關(guān)鍵。
3、呈交。第一步和第二步后以書面形式呈交的欺凌證據(jù)，再加上與會(huì)的目擊證人，可以有力促使領(lǐng)導(dǎo)層介入此事。不要相信道聽途說。良好記錄的證據(jù)更有說服力。職場(chǎng)欺凌研究會(huì)（Workplace Bullying Institute）的奈米博士強(qiáng)烈認(rèn)為，我們不能向欺凌者妥協(xié)，也不能調(diào)解或消除與他們的沖突。
4、公開。勇敢地揭發(fā)欺凌者和縱容者，是消除欺凌現(xiàn)象的最重要手段。職場(chǎng)欺凌者吃定別人會(huì)因擔(dān)心后果而隱忍不發(fā)，所以關(guān)鍵是公開他們的霸行。公布誰是欺凌者、明確指出這種行為是霸凌，這種人就少了興風(fēng)作浪的武器。
一旦欺凌行為曝光，我建議進(jìn)行法務(wù)會(huì)計(jì)審計(jì)。有些欺凌者的行為是出于自己缺乏安全感或能力，有些則可能利用無理主張、錯(cuò)誤評(píng)估、羞辱、恐嚇和其他手段來掩蓋瀆職、挪用資金或其他非法行為。
對(duì)付欺凌者并不容易。從小到大，我們搬了很多次家，我經(jīng)常受人欺負(fù)。我一直是個(gè)英式橄欖球運(yùn)動(dòng)員，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)沒有護(hù)墊、頭盔、阻衛(wèi)或抱怨。我發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候，你雖然知道可能會(huì)造成傷害，但你就得在場(chǎng)上無所畏懼地向前沖——你必須向前沖，表現(xiàn)得強(qiáng)硬。每當(dāng)不得不面對(duì)那些令人特別討厭的辦公室欺凌者時(shí)，我仍會(huì)想起和我的橄欖球隊(duì)友一起吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
如今，工作期望比以往更具有挑戰(zhàn)性和競(jìng)爭(zhēng)性。艱險(xiǎn)的任務(wù)可能會(huì)造成傷害。但是，欺凌行為絕對(duì)不允許在職場(chǎng)出現(xiàn)。一天結(jié)束時(shí)，可敬的對(duì)手握手言和，甚至為彼此喝彩。要實(shí)現(xiàn)這種友好氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該依靠團(tuán)隊(duì)成員直面、分析、呈交并揭發(fā)欺凌行為。
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隨機(jī)讀管理故事：《買煙》
甲去買煙，煙29元，但他沒火柴，跟店員說：“順便送一盒火柴吧。”店員沒給。
乙去買煙，煙29元，他也沒火柴，跟店員說：“便宜一毛吧。”最后，他用這一毛買一盒火柴。
這是最簡(jiǎn)單的心理邊際效應(yīng)。第一種：店主認(rèn)為自己在一個(gè)商品上賺錢了，另外一個(gè)沒賺錢。賺錢感覺指數(shù)為1。第二種：店主認(rèn)為兩個(gè)商品都賺錢了，賺錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣，這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上，顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢，就賺了，其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。
啟示：變換一種方式往往能起到意想不到的效果! 通常很多事情換一種做法結(jié)果就不同了。人生道路上，改善心智模式和思維方式是很重要的。閱讀更多管理故事>>>
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