房地產(chǎn)行業(yè) 外部環(huán)境復(fù)雜多變，行業(yè)面臨著重新洗牌，但LA公司整體 績效 水平低下，管理系統(tǒng)不足影響公司經(jīng)營，更難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。董事長通過在商學(xué)院的學(xué)習(xí)，意識到企業(yè)現(xiàn)狀必須要通過 績效管理 系統(tǒng)來改善和提升，目的就是有效地推動工作，高績效地完成目標(biāo)任務(wù)。

 

    在此之前，公司內(nèi)部推行過績效管理，目的是想通過績效考核推動工作的完成，但由于公司從上而下對績效管理認(rèn)識不足，最直接的表現(xiàn)就是每個月對所有人員的績效工資都做不同程度的扣減。但有關(guān)績效工資的發(fā)放沒有明確的說法。所以，一提起績效考核，員工都有不同程度的煩感。

 

    項目啟動了，問題隨之而來。幾個副總裁都以不同形式表現(xiàn)出對這件事情的異議，甚至有人直接找到了董事長太太來阻止這件事情。其中常務(wù)副總裁的看法是：現(xiàn)在已經(jīng)夠忙了，沒有搞績效考核，大家也能有條不紊地開展工作，在這個最繁忙的時候搞無異于給大家增加很多麻煩。董事長有三分之二的時間在國外，因而項目在內(nèi)部的推動主要還是依賴幾個高管。

 

    問題擺在面前，僅僅為完成一堆文檔不是，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的目的。

 

    鷹騰咨詢：績效是一個管理的有效工具，是科學(xué)更是藝術(shù)！績效管理要解決是如何讓公司所有人認(rèn)同并自覺地績效管理工具。

 

    針對這一情況，認(rèn)為該項目的核心：提高公司中高層對績效文化的理解、績效管理的理解和使用。

 

    首先，Yintl團(tuán)隊對公司的組織及 人力資源 管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，診斷結(jié)果讓公司中高層客觀地認(rèn)識到存在的問題，并在鷹騰顧問團(tuán)隊的指導(dǎo)下明確了改進(jìn)的方向；通過對職位進(jìn)行優(yōu)化，使公司明確了崗位設(shè)置原則，規(guī)范了崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)；在方案具體階段，在組織績效與員工個體績效評價層面，項目組將平衡計分卡與目標(biāo)管理、利益相關(guān)者、KPI考核等方法結(jié)合在一起，模擬推導(dǎo)出公司、部門、關(guān)鍵員工級的績效指標(biāo)。輔導(dǎo)設(shè)計了“以平衡計分卡為核心工具的戰(zhàn)略績效管理運作體系”，將公司戰(zhàn)略監(jiān)控、績效與 薪酬 、任職資格和人員晉升等掛鉤，以支持戰(zhàn)略績效管理體系順利實施。最后，輔導(dǎo)集團(tuán)各部門實施。編制績效方案操作指導(dǎo)書，進(jìn)行方案學(xué)習(xí) 、模擬、實施與調(diào)整，確保各級管理人員對此次績效管理方案“知－會－用”。

 

    在整個過程中，將各種咨詢技術(shù)和 管理學(xué)習(xí) 結(jié)合在一起，提升管理技術(shù)的同時，注重績效文化氛圍的培養(yǎng)，與客戶攜手推進(jìn)。因而，通過項目實施，全員參與，提高全員對績效管理的認(rèn)識，并形成了積極的績效文化氛圍；帶動公司員高層管理者管理理念的更新，轉(zhuǎn)變舊有觀念，同時使公司中高層管理者的管理技術(shù)得到一定程度的提升，提高了公司整體的 執(zhí)行力 。

 

    項目分階段幾個月，我們并沒有想為了盡快完成項目而敷衍了事，而是精細(xì)地對按照計劃執(zhí)行了每一個步驟。

 

    項目效果：公司管理人員提高了對績效管理的認(rèn)識高度和理解深度，在2011年第一個季度，就實現(xiàn)了年度預(yù)期目標(biāo)，展現(xiàn)了從未有的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

 

    在項目結(jié)案會上，幾位副總裁發(fā)自各自的看法，其中常務(wù)副總裁真誠地說，自己并沒有想到自己最煩感的績效管理會帶來如此的效果，其執(zhí)著專業(yè)的態(tài)度和精神值得贊賞。