不久前，一位首席級高管離開了自己僅僅效力一年的一家大型公司。盡管官方聲明說，她是“因個(gè)人原因”而離職，但事實(shí)是她與公司之間的合作不甚愉快。她不僅在諸多同事之間造成隔閡，而且還令自己領(lǐng)導(dǎo)的部門士氣低落。不過最令人困惑的是，這位高管在以前的崗位上也曾經(jīng)歷過同樣的失敗——但不知為何，這家公司在聘用她時(shí)，卻忘掉或忽視了這段歷史。

　　不幸的是，這種情況并不罕見。研究表明，高管在加入一家新公司18個(gè)月后的失敗率在30%到40%之間。如此之高的失敗率會使公司付出巨大代價(jià)——招聘費(fèi)用白白浪費(fèi)、重復(fù)支出，錯(cuò)失商業(yè)目標(biāo)，員工工作效率降低，同事精力分散。這是對企業(yè)生產(chǎn)力的嚴(yán)重消耗，但這種現(xiàn)象往往是無形的。

　　那么，公司應(yīng)該怎樣做，才能增加聘用成功高管的幾率？我建議采取三個(gè)相對簡單的步驟：

　　首先，改進(jìn)盡職調(diào)查流程。大多數(shù)應(yīng)聘高管都是通過高管獵頭進(jìn)入公司的，我們假定他們事先都進(jìn)行過調(diào)查。不過，既然獵頭公司可以通過推薦應(yīng)聘者獲得既得利益，他們往往就會參考應(yīng)聘者自己提供的信息。因此，如果你參與招聘，你就應(yīng)該自己進(jìn)行一番調(diào)查，對獵頭公司的評估意見形成補(bǔ)充。你可以尋訪應(yīng)聘者從前的同事，給他們打個(gè)電話；向應(yīng)聘者所在行業(yè)或部門的人打聽一下他的聲譽(yù)；看看你們公司中有沒有人曾和他打過交道。你獲取的信息越多越好——這些信息有望揭示出一些可能被忽視的模式。

　　當(dāng)你有了希望留用的人選之后，第二步就是超越傳統(tǒng)的面試流程。大多數(shù)應(yīng)聘者都要與公司的其他高管進(jìn)行一系列一對一的會談，而在這些高管中，許多人并未接受過有效的面試技術(shù)學(xué)習(xí) 。因此，他們不過是愉快地見見面，彼此交換一下印象，最后再根據(jù)少得可憐的數(shù)據(jù)做出決定。要想令這一流程更加健全、披露出更多的信息，你就應(yīng)該建立一些其他的機(jī)制，“從實(shí)際行動中”觀察應(yīng)聘者。你可以要求應(yīng)聘者做個(gè)報(bào)告；給他設(shè)置一個(gè)問題情景，讓他制定一套解決方案，然后寫一份摘要備忘錄；設(shè)計(jì)一個(gè)角色扮演游戲，看看他如何同一位難纏的員工打交道；或者讓他與其他幾位管理者合作，就某個(gè)特定話題協(xié)調(diào)主持一場會議。一旦你跳出傳統(tǒng)面試的條條框框，你其實(shí)會找到無數(shù)種可能的辦法。關(guān)鍵是看應(yīng)聘者如何進(jìn)行獨(dú)立思考，以及他對公司文化的適應(yīng)程度如何——這些信息在一系列氣氛友好的同僚面試中是很難挖掘出來的。

　　最后，為了提高成功聘用高管的幾率，你可以采取的第三個(gè)步驟就是減少從外部招聘的人員。用外部DNA不斷充實(shí)公司的基因庫固然重要，但對于大多數(shù)公司來說，這種做法應(yīng)該作為例外而不是規(guī)則。如果你已經(jīng)建立了強(qiáng)大而穩(wěn)定的繼任和發(fā)展流程，那么你一定會有一批優(yōu)秀的候選人，可以擔(dān)任公司的頂級職位——這些人深知如何在公司的文化中取得成功。因此，當(dāng)公司出現(xiàn)高層職位空缺時(shí)，不妨考慮一下從內(nèi)部招聘是否合適。

　　以上這些既不是什么革命性舉措，也談不上是尖端的組織科學(xué)。不過，只要你能讓這些措施充分發(fā)揮作用，它們就能對你公司的成功產(chǎn)生巨大影響。

　　你在從外部招聘高管方面有哪些經(jīng)驗(yàn)？