如何解決這個問題？他山之石可以攻玉，麥當勞中國公司1991年進入中國開始，從1家店發(fā)展到1400余家店，員工從700人到現(xiàn)今8萬多人的發(fā)展軌跡，或許可以找到些可借鑒的經(jīng)驗。

2012年麥當勞被權威機構連續(xù)兩年評為，中國最佳雇主獎，也是餐飲業(yè)唯一入選十佳雇主的餐飲企業(yè)。麥當勞中國員工的敬業(yè)度分數(shù)86%遠超于其他雇主的平均分數(shù)57%。麥當勞憑什么取得這樣的發(fā)展速度和成就？

一、人才培養(yǎng)是快速發(fā)展的基礎連鎖發(fā)展的關鍵在于系統(tǒng)復制，系統(tǒng)復制的關鍵在于人才復制，麥當勞對人才培養(yǎng)的成功起到關鍵的作用。

如何復制人才要回答好幾個問題，什么是人才？如何界定人才，如何復制人才？（所謂復制也就是如何培養(yǎng)） 如何讓被復制的人才安心留在公司？如何能夠讓人才持續(xù)保持相應的工作業(yè)績？

因為人是不斷在變化之中，所以解決好這些問題，單靠某一環(huán)節(jié)做好很難起到作用，但每個環(huán)節(jié)組合起來形成一個系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運作，人才能夠源源不斷的被復制出來。

二、那么如何打造這個系統(tǒng)呢？麥當勞人才培養(yǎng)在以下幾個方面達到了很高的水平。

明確制定人才標準

招募有潛力人才

營造復制人才的環(huán)境

建立并執(zhí)行培養(yǎng)流程

三、"五"步營造復制人才的環(huán)境

培養(yǎng)鼓勵人才成長的氛圍，各級主管在日常工作追蹤中、會議中、活動中、考核中、溝通中、倡導人才培養(yǎng)的理念是人才培養(yǎng)的意識滲透到每個人的思想中行為中。

搭好人才成長的階梯，每個人前面有自己的職業(yè)發(fā)展階梯，不需要把別人頂下去你才能上來，因為公司隨時準備發(fā)展，隨時需要儲備后備人才，從機制上每個人都能看到自己的職業(yè)發(fā)展道路。

培養(yǎng)教練式經(jīng)理，在課程系統(tǒng)中加入教練式經(jīng)理的課程。鼓勵教練式經(jīng)理的發(fā)展，因為教練與運動員的利益是綁在一起的，一榮俱榮教練會真心為運動員付出，保證人才培訓的質量。

人員發(fā)展列入關鍵績效指標之一，所每一級別管理人員的績效指標必須包括人員發(fā)展方面的目標。在機制上保證做好人員發(fā)展才可能獲得更高的績效表現(xiàn)等級。

培養(yǎng)接班人否則就不能晉升麥當勞文化中提倡，不培養(yǎng)出接班人你就不能晉升，即便有機會你也不能得到提名。這樣中高層管理者都具備了培養(yǎng)人的動力，后備人才的問題就迎刃而解。

四、建立并執(zhí)行復制人才的程序

麥當勞復制人才的程序由培訓系統(tǒng)和運營系統(tǒng)人力資源管理融合而成，培訓系統(tǒng)分為員工培訓和管理組培訓，這些培訓已同日常運營管理和人力資源管理緊密的融合到一起，達到營訓合一的效果，在工作中學習在學習中工作。

從招聘開始麥當勞已經(jīng)開始對應聘者宣傳麥當勞的經(jīng)營理念QSCV的經(jīng)營哲學，這種傳播滲透伴隨每個麥當勞伙伴職業(yè)生涯的始終。

1.四個"一"員工培訓系統(tǒng)

麥當勞員工培訓以現(xiàn)場為主，主要培養(yǎng)操作技巧習慣和工作態(tài)度。

一支優(yōu)秀的訓練團隊，由訓練經(jīng)理、訓練協(xié)調人、訓練員（每7名員工配備一個訓練員）組成。

一套完整的訓練工具，一套soc、訓練員行動指南、訓練管理行動指南 一套科學的訓練程序方法，一套及時更新的訓練計劃、一對一肩并肩的訓練方法，一套科學的訓練程序。

一體化的追蹤和獎勵機制，追蹤形式包括通知的SOC追蹤不通知soc追蹤。獎勵機制，根據(jù)員工通過SOC數(shù)量，名牌被標注金點、銀點銅點。

當員工業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀并表現(xiàn)出很好的潛力，將被列入到晉升發(fā)展的名單，晉升為訓練員直至管理組。

員工晉升后因工作職責發(fā)生變化，從自己做到培訓他人和管理團隊，公司則提供相應的培訓使員工盡快從一個優(yōu)秀的員工過渡到管理人員以北京麥當勞為例，獲得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。100%都是從炸土豆條、做漢堡包的工作做起的。

2.三個"一"的管理組培訓系統(tǒng)

一套科學系統(tǒng)的管理組學習資料

管理組在工作的同時，都會領取一套學習材料，一套經(jīng)理發(fā)展手冊（MDP），營運訓練手冊，品質參考手冊，設備保養(yǎng)手冊，等系統(tǒng)的規(guī)定了餐廳運營過程中需要遵循的標準及需要學習的內容。這些材料明確的計劃出學習時間和內容。

一套分級課程系統(tǒng)

當升遷到管理組后，就進入了經(jīng)理發(fā)展訓練的平臺，用通俗的比喻是從幼兒園到大學的分級培訓，而且專業(yè)化程度原來越高，所有課程也具有一致的目標和階段的連貫性，（2000年麥當勞的管理課程獲得了清華MBA課程的認可如修完全部內容可獲得相應的學分），系統(tǒng)規(guī)定了升遷到那個級別必須接受的培訓（見圖餐廳管理組培訓課程）

餐廳管理組培訓課程

一套營訓合一的學習鑒定程序” 麥當勞人才成長的發(fā)展路徑，從看招募宣傳視頻開始，三關考試、工作考察，職前簡介引導思想，崗位適應培訓、制定學習成長計劃，崗位操作培訓；脫崗自學。崗位操作鑒定、上級工作輔導、工作鑒定、級別考核、晉升考核、入學考試、脫產(chǎn)培訓、績效考核、輪崗培訓、工作呈現(xiàn)，晉升面試、股權激勵。等若干環(huán)節(jié)組成。每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，以上兩部分培訓不是獨立的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。在員工的全職業(yè)規(guī)劃培訓中貫穿著不同階段的分級培訓，讓每一位員工都可以看到一個清晰的職業(yè)發(fā)展通道，由此產(chǎn)生強大的工作動力，不斷地激勵著每一位員工向更高的目標努力，在麥當勞“每個人前面有個梯子，攀登自己的梯子爭取自己的目標。

一個具備發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，經(jīng)過各環(huán)節(jié)的磨練后則成長為麥當勞需要的人才。培養(yǎng)一名餐廳經(jīng)理需要1.5—2年的時間，培養(yǎng)出的餐廳經(jīng)理為公司創(chuàng)造出巨大的效益。

正是這樣的人才培養(yǎng)機制，對麥當勞在中國20年成長1400多倍起到了關鍵作用。

五、麥當勞的人才培養(yǎng)帶給我們的啟示

1.觀念的高度決定人才培養(yǎng)的高度

人才好比人的血液，輸血就是引進職業(yè)化的人才，造血就是引進一套系統(tǒng)不斷的培養(yǎng)職業(yè)化人才。造血貴，但是一旦有了一個系統(tǒng)復制人才就很容易。輸血救人一次，造血救人一生，“造血”是解決人才發(fā)展問題的根本。麥當勞的一系列人才培養(yǎng)方法，源于對人才培養(yǎng)規(guī)律的認識和先進理念的把握。如人員的愿景成為當?shù)厣鐓^(qū)最佳雇主”,其結果是由理念而衍生發(fā)育出的必然產(chǎn)物，是指導人才培養(yǎng)的根本方針，方針錯了結果必然不好。

2.系統(tǒng)精準的培訓設計決定人才培養(yǎng)質量和速度

有了好的理念還需科學的實施方法，人才培養(yǎng)不僅是上上課，做做考核，人才培養(yǎng)需要精準的系統(tǒng)分層設計，需要多種方法的結合。通俗的說小學生沒有基礎上大學的課不會有效果，同樣大學生上小學的課也是浪費。因此根據(jù)企業(yè)自身情況，人才復制的關鍵是下功夫設計出自己的培養(yǎng)系統(tǒng)。

3.人才成長的環(huán)境決定人才復制的可持續(xù)性

用多種方法創(chuàng)造的人才成長環(huán)境，可以為人才培養(yǎng)系統(tǒng)，人才的成長不斷提供前進的能量。公司內部不斷自我更新，自我糾偏，由此創(chuàng)造出人才集群持續(xù)成長的生態(tài)環(huán)境。

本文刊登于《人力資本管理》