在成長(zhǎng)的階段容易犯錯(cuò)，犯了錯(cuò)就要快速糾正。比如Google當(dāng)年到了幾百人規(guī)模的時(shí)候，有一次Larry和Sergey兩個(gè)人討論了一下，就把全部人叫過來說“今天要做一個(gè)重大的決定，我們是一個(gè)技術(shù)的公司，重視個(gè)人的公司，從今天開始不需要經(jīng)理了！”所以公司幾百個(gè)人突然直接匯報(bào)給他們兩位，結(jié)果很快地，整個(gè)公司完全失控。

OKR，最“輕”的方法管理聰明人

Google很善于學(xué)習(xí)，就此錯(cuò)誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團(tuán)隊(duì)的管理，但是特色是很容易可以擴(kuò)張到很大的團(tuán)隊(duì)。

OKR是Intel發(fā)明的，之后被Google修改發(fā)揚(yáng)光大。OKR管理系統(tǒng)簡(jiǎn)單來說由下面幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)組成：

前面提到的公司的愿景是公司的長(zhǎng)期計(jì)劃，為了朝目標(biāo)邁進(jìn)，公司需要制定一個(gè)一年左右的可執(zhí)行計(jì)劃。這計(jì)劃的目標(biāo)稱為Objective，而key results則是從Objective有針對(duì)性地拆解出的年度結(jié)果。所以O(shè)KR就是Objective+Key Results。

遵循SMART原則

Keyresults的制定有規(guī)可循，遵循SMART原則，其中S是Specific（有針對(duì)性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可達(dá)成的），R應(yīng)該是Relevant（相關(guān)的），然后T是Time-bound（有期限的）。這五個(gè)要求會(huì)讓每個(gè)員工的目標(biāo)更具體實(shí)際，而不是說套空話。

所以Intel的OKR就是制定一個(gè)年度目標(biāo)，并拆解成若干個(gè)短期key results，將key results迭加就達(dá)到了長(zhǎng)期目標(biāo)。一般年度OKR太長(zhǎng)，還需要再拆解成為季度OKR，甚至月度OKR。

Google在此基礎(chǔ)上修改了幾點(diǎn)。第一點(diǎn)修改是每一個(gè)人的OKR都由自己參與制定，并向全公司公開。第二點(diǎn)是每個(gè)人的OKR加起來就是部門的OKR，部門OKR加起來的就是事業(yè)群的OKR，事業(yè)群的OKR加起來就是公司的OKR。

這兩點(diǎn)更改為Google帶來很大的管理效率的提升。每個(gè)人、每個(gè)部門的OKR在公司內(nèi)部全部公開，跨部門溝通推進(jìn)遇到阻礙的時(shí)候，雙方就可以根據(jù)彼此的OKR，了解彼此為何驅(qū)動(dòng)，重視什么，因而降低誤解，并更容易找到共贏的合作方式。

多元化的管理者

如果說OKR是公司運(yùn)營(yíng)的方法論，那么管理者也有方法論嗎？管理者的領(lǐng)導(dǎo)力展現(xiàn)的方式很多，有公平的、有授權(quán)的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的，我個(gè)人覺得最好的管理者其實(shí)是有多種決策能力和領(lǐng)導(dǎo)模式，可以根據(jù)當(dāng)時(shí)情景的需要，用正確的方法來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。只有一種模式的領(lǐng)導(dǎo)者無法打造出一個(gè)偉大的公司，因?yàn)槊考夜径伎赡苊媾R不同的情景，公司在沖刺的時(shí)候，需要一個(gè)有魄力的、溝通能力很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)公司穩(wěn)定下來，準(zhǔn)備培養(yǎng)年輕人的時(shí)候，就需要教練型的領(lǐng)導(dǎo)者；而當(dāng)公司面臨危機(jī)的時(shí)候，就需要一個(gè)獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)公司有一批能力很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，就需要一個(gè)放權(quán)式的管理者。

比如說Google的Larry很溫和，但是當(dāng)公司進(jìn)入危機(jī)的時(shí)候，他也能抓緊韁繩來做決斷，非常果斷和堅(jiān)決。很多人認(rèn)為喬布斯非常獨(dú)裁，但他也會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候用親和的魅力讓大家感覺到他們是被尊重、被愛的，來感動(dòng)他的員工。我看到的比爾蓋茨、施密特，還有蘋果的一些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他們都讓我感受到能伸能屈的領(lǐng)導(dǎo)模式。

能做出艱難的決定

當(dāng)公司輝煌的時(shí)候，不容易分辨優(yōu)秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當(dāng)有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時(shí)候，才會(huì)讓我們看到偉大領(lǐng)導(dǎo)者真正有別于常人的地方。

舉個(gè)例子，雖然喬布斯是那么驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，他為了爭(zhēng)取時(shí)間來開發(fā)下一代產(chǎn)品，把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用微軟Office等，就是因?yàn)樗J(rèn)為這樣公司才能活下去。對(duì)此，“果粉”們發(fā)出了無法相信的感嘆，但是華爾街分析師卻增加了蘋果的評(píng)級(jí)。

如同蘋果這樣的“艱難決定”，是一般領(lǐng)導(dǎo)很難愿意做的，因?yàn)樗麄儞?dān)心外人說閑話、親友看著沒面子。但是偉大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，如果堅(jiān)信自己的決定是正確的，他們?cè)敢獗幻襟w辱罵，也能接受被同行恥笑。

所以，即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，他依然能在需要時(shí)候放下自己的面子，我也希望身為創(chuàng)業(yè)者，如果確信某個(gè)決定是公司需要的，就應(yīng)該放下面子和驕傲，勇敢地下定決心去做。