OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。

*年度績效管理（KPI）和持續(xù)性績效管理（OKR）的區(qū)別：

OKR的核心內(nèi)容總結(jié)

一、OKR四大利器

1、對優(yōu)先事項的聚焦和承諾

為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏。推薦雙重追蹤，即季度OKR(用于短期目標(biāo))和年度OKR(用于長期策略)并行部署。

為了制訂實施計劃并加強領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主。在征召個別員工加入之前，讓這個過程獲得動力。

指定一個OKR領(lǐng)頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要。

在每個循環(huán)周期，需要承諾完成3～5個最高目標(biāo)。太多的OKR會淡化和分散員工的努力。通過決定不做什么，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來提升有效性。

在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標(biāo)。

在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高層OKR的依據(jù)。

強調(diào)部門目標(biāo)并爭取橫向支持，需要把OKR提升到公司層面。

每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過5個，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。關(guān)鍵結(jié)果也即目標(biāo)如何實現(xiàn)?根據(jù)定義，完成了所有關(guān)鍵結(jié)果就等于實現(xiàn)了目標(biāo)。

為了平衡和質(zhì)量控制，將定性和定量關(guān)鍵結(jié)果進行匹配。當(dāng)某個關(guān)鍵結(jié)果需要額外關(guān)注時，將其提升為一個或多個周期的目標(biāo)。

OKR成功的唯一最重要元素，是組織領(lǐng)導(dǎo)者的信念和支持。

2、團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系

通過展示團隊的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來激勵員工。實現(xiàn)卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。

在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后不斷重復(fù)這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。

當(dāng)部署由高層驅(qū)動的垂直層級OKR時，應(yīng)歡迎一線員工的加入，與其針對關(guān)鍵結(jié)果進行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心。

鼓勵公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例(大約一半)。

通過將團隊與橫向的共享OKR聯(lián)系起來，打破部門間的隔閡?？绮块T、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系。

當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時，請確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。

3、責(zé)任追蹤

建立一種問責(zé)文化。持續(xù)的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔(dān)犯錯的風(fēng)險。

要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。

為了使OKR具有及時性和相關(guān)性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經(jīng)常性檢査使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。

為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。

隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段。如果固執(zhí)地堅持不相關(guān)或不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，只會適得其反。

在考核周期結(jié)束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績的取得，以及對未來進行規(guī)劃和改進。在進入下一個考核循環(huán)周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。

為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設(shè)一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協(xié)作、實時的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效。

4、充分延展進而挑戰(zhàn)不可能

在每個周期的開始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)(承諾型OKR)和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)(BHAG或愿景型OKR)。

建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判。

為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)----即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無法完成。但是，不要把目標(biāo)門設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時，士氣將會受到影響，甚至低落。

要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級來替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因。

設(shè)計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。

當(dāng)一個團隊沒能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個考核周期。

二、持續(xù)性績效管理

為了解決變成真正問題之前的“問題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績效管理。

把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區(qū)分開來，有助于實現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。將目標(biāo)達(dá)成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險的行為。

用透明的、基于強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數(shù)字背后，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心。

依靠內(nèi)在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務(wù)激勵，這些激勵要素的作用將更為強大。

為了強化積極的商業(yè)成果，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同時，貫徹正在實施的CFR計劃。透明的OKR使得指導(dǎo)變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計劃保證每天的工作準(zhǔn)時完成，并促進員工之間的真誠合作。

在管理者和員工之間的績效驅(qū)動溝通中，允許員工設(shè)置工作計劃，而管理者的角色則是學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。

通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋。

使用匿名“雙向”調(diào)查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。

在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯(lián)系。

利用同行的認(rèn)可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。

三、文化的重要性

讓頂層的OKR與組織的使命、愿及核心價值保持一致。

通過語言傳達(dá)文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現(xiàn)企業(yè)文化的價值。

通過協(xié)作和問責(zé)來提升最佳績效。OKR是總體目標(biāo)，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個人，并讓他們對其負(fù)起責(zé)任。

為了發(fā)展高激勵文化，在支持工作行為的“催化劑”(OKR)和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的“營養(yǎng)液”(CFR)之間構(gòu)建平衡。

使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向;開展CFR，培養(yǎng)積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進。在執(zhí)行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責(zé)和信任問題。

*本文整理自O(shè)KR領(lǐng)域的經(jīng)典之作《這就是OKR》，作者：約翰·杜爾。