進入21世紀后，企業(yè)對人才的認識大幅提高。人才變得越來越可貴，企業(yè)家越來越關注員工所釋放的能量給企業(yè)帶來的提升。那么，如何讓員工釋放最大能量、怎樣讓員工最大程度敬業(yè)，就成了當今管理界和企業(yè)家最為關注的問題。甚至通用電氣的前CEO、著名的商業(yè)思想家杰克·韋爾奇都認為：員工敬業(yè)度是衡量一個公司穩(wěn)健性的重要指標。

如今，員工敬業(yè)度的價值已經(jīng)無需論證。然而，筆者發(fā)現(xiàn)，盡管大部分企業(yè)從上至下都很關注敬業(yè)度，但對敬業(yè)度的提升卻存在三個誤區(qū)：

誤區(qū)1：只要企業(yè)有前景，員工就會自動自覺敬業(yè)；

誤區(qū)2：只要員工對工作、對公司滿意，就會產(chǎn)生敬業(yè)行為；

誤區(qū)3：個體之間有差異，無法復制提升敬業(yè)度的方法。

企業(yè)應該明確敬業(yè)度提升的責任者是誰，以及該從哪些方面提升員工敬業(yè)度。

員工會自動自覺敬業(yè)？NO！敬業(yè)度是管理出來的

抽樣調(diào)查方法的創(chuàng)始人喬治·蓋洛普用簡單的線條邏輯（如圖1）展現(xiàn)了企業(yè)從“敬業(yè)度”直至“業(yè)績”的“管理之道”：

一切出發(fā)點都在員工，但關鍵點在于對員工的“管理”上，內(nèi)含的邏輯是員工的敬業(yè)并不是自動自覺產(chǎn)生的，而需要通過直線經(jīng)理或主管對員工的管理得以實現(xiàn)。

當然，這種管理并非所謂“控制性”管理，而是一種基于人本的激勵性管理，即對員工需求和動機的管理。蓋洛普認為，塑造一個敬業(yè)的員工就像爬山，需要一步步遞進式地滿足其需求。

如圖2所示，員工有四層需要，分別用四個階梯狀的營地代表——先滿足“大本營”和“一號營地”這些基本需求后，然后逐層向上滿足，最后帶領員工爬上山頂。

這條管理之道背后的理論依據(jù)就是“價值交換理論”，該理論認為組織和員工之間是一種契約關系，兩者之間會產(chǎn)生價值交換。按照這種理論，員工并不會自動自覺敬業(yè)，其敬業(yè)度的開啟需要從組織開始，組織需創(chuàng)造條件滿足員工需要，當員工需要得到滿足時，其回饋企業(yè)的就是努力和投入。

因此，敬業(yè)度測評問卷通常會分成兩部分：“敬業(yè)度”和“敬業(yè)驅(qū)動因素”。敬業(yè)度是為了評估和診斷員工當前的敬業(yè)水平，而驅(qū)動因素就是為了幫企業(yè)尋找能夠與員工進行交換的“價值”，它必須對應員工的需求才能夠產(chǎn)生驅(qū)動作用。

在企業(yè)中，員工需要主要有四個層次，它們分別對應企業(yè)四個方面的管理操作，對這些因素合理有效的管理，不論對員工還是對企業(yè)都是雙贏的，因為這種管理交換了兩種最基本而強烈的需要，最大程度釋放了員工的潛能。如果能夠通過四個方面的管理操作有針對性地滿足員工這四個層次（如圖3）的需要，就能收獲較高的員工敬業(yè)度。

第一個層次：企業(yè)需要關注的是“工作回報”，其對應的員工需要是“我的生存”。員工要在企業(yè)立足，企業(yè)就必須提供員工完成工作的基本保障和符合員工心理預期的薪酬福利。這是員工與企業(yè)達成交換的第一步。它包含人崗匹配、工作的挑戰(zhàn)性、工作資源、工作與生活的平衡及薪酬與福利。

第二個層次：企業(yè)需要關注的是“培養(yǎng)發(fā)展”，其對應的員工需要是“我的成長”。要想員工在企業(yè)長期留任，首先要從理性上保證員工在企業(yè)有成長空間，員工能在企業(yè)獲得培養(yǎng)和晉升，尤其在當今社會，只有提供良好成長空間的企業(yè)，員工才會從理性上認為在這里投入努力所交換來的價值是值得的，這是一種長遠性回報。

至此，員工與企業(yè)達成交換的第二步——一種理性的敬業(yè)。要滿足員工的成長需要，企業(yè)需要提供的管理操作是“培養(yǎng)發(fā)展”，它包含授權、晉升機會、績效管理、培訓與學習和職業(yè)發(fā)展。

第三個層次：員工在基本的生存需要和理性的成長需要得到滿足后，對于企業(yè)的感情連接卻還沒有得到處理。要想一個員工長期在企業(yè)留任并努力工作，并讓員工對企業(yè)產(chǎn)生感情連接，即滿足員工歸屬與愛的需要，就需要用“領導力”讓員工產(chǎn)生歸屬感，它包括直接上級、高層領導、同事關系、溝通與協(xié)作和贊揚與認可。至此，員工與企業(yè)達成交換的第三步——感情上的連接與承諾。即在感性上認可公司，達到“感性敬業(yè)”。

第四個層次：員工在感性和理性上都對企業(yè)產(chǎn)生認可后，這時只需要一些適當?shù)募?，員工便會達到完全敬業(yè)的狀態(tài)，那么，一個生存、成長和歸屬需要都被滿足的員工，此時關注的是自己價值和職業(yè)理想如何通過企業(yè)實現(xiàn)，這種需要稱為“我的價值”。這時，企業(yè)需要提供公司前景的宣導及把愿景與個人關聯(lián)的操作，即“文化愿景”方面的操作，其包含公司前景、愿景傳遞、價值關聯(lián)、重視員工、關注客戶。

滿意就會敬業(yè)？NO！滿意跟敬業(yè)沒有因果關系

關于滿意度和敬業(yè)度的關系的研究也顯示出不同的結(jié)果，現(xiàn)在普遍認為兩者之間并沒有直接的因果關系，也就是說，滿意和敬業(yè)是兩個獨立的指標，員工開心并不代表其會投入和敬業(yè)，員工不開心也不代表其不敬業(yè)。

敬業(yè)度本身是一種敬業(yè)行為，行為的驅(qū)動本質(zhì)上來自于動機或者需要的滿足，因此，企業(yè)要關注的仍然是通過價值交換滿足員工需要，從而促使員工產(chǎn)生敬業(yè)行為。

滿意度是員工對組織和工作喜歡或不喜歡的感情。一般來說，個人的工作滿意度高，意味著其對自己的工作持有積極的態(tài)度和較正面的評價，這會影響員工的意見和行為。如果員工對企業(yè)持消極態(tài)度，則會表現(xiàn)為一系列不贊成意見和不良行為。但是，滿意度不等同于敬業(yè)度，滿意度是一種態(tài)度，而敬業(yè)度是一種投入和努力的行為。

員工個體差異很大？NO！員工存在群體共性

無論是行業(yè)調(diào)研還是企業(yè)項目的調(diào)查和分析，都顯示出不同類型員工的敬業(yè)度確實存在差異，但敬業(yè)度也存在一定群體共性，這符合敬業(yè)度的理論基礎“員工需要層次理論”的假設，即作為人類的一分子，個體雖然存在差異性，但共性是基礎，所有人都會按照同樣的順序階梯式地滿足動機需要。一定程度的共性也可以為提升員工敬業(yè)度找到系統(tǒng)性方法。

敬業(yè)水平除了受到組織層面驅(qū)動因素的影響之外，也會受到其他因素的影響，其中影響較大的是職位層級和服務年限。

職位層級：隨著職位層級下降，員工敬業(yè)水平也呈現(xiàn)下降趨勢，一般員工會降至最低，這與員工個體對企業(yè)戰(zhàn)略的理解深度、自主權以及愿景關聯(lián)度有關。

服務年限：新員工在初入公司1-3月的適應期中敬業(yè)水平較低，隨著其對組織的深入了解，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與入職前預期不符時，可能比較容易動搖；員工入職1-2年內(nèi)容易感到倦怠和迷茫，很大程度上也是因為這段時間是個人職業(yè)發(fā)展的困惑期，如果不能及時解決職業(yè)困惑，則很容易選擇跳槽；員工入職10年以上的敬業(yè)度水平明顯偏低，這與企業(yè)價值交換對等度或激勵制度有關。

敬業(yè)度驅(qū)動因素在不同行業(yè)之間存在水平上的差異，但在趨勢上保持一致，如圖4所示（點擊可放大閱讀），各行業(yè)譬如薪酬福利、晉升以及職業(yè)發(fā)展等敬業(yè)驅(qū)動因素均處于低谷，這是本土企業(yè)普遍面臨的問題。因此，企業(yè)不要盲目認為水平最低的驅(qū)動因素就是最迫切需要提升的因素。同時，也可以向敬業(yè)度管理做得比較好的企業(yè)取經(jīng)。

附：敬業(yè)驅(qū)動因素包含的維度及定義