那么，到底什么是“人才戰(zhàn)略”呢？簡單來說，就是企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續(xù)地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業(yè)目標。在思考未來人才戰(zhàn)略的過程當中，人力資源工作者重點要關注三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。

關鍵詞一：人才供應鏈

人才供應鏈是人才培養(yǎng)工作的直接目標，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰(zhàn)略和運營指標落地的。

一次，筆者在參加集團高管會議的時候和幾位區(qū)域總經理進行交流，主要話題圍繞新區(qū)域建立首要考慮的幾大問題。其中一位區(qū)域經理的話給筆者留下了深刻的印象。他說：“當我們開拓一個新區(qū)域的時候，最先考慮的是兩大因素，首先是戰(zhàn)略落地與指標的達成，然后就是人才與團隊。”

筆者很感興趣，問其中一位：“那么在人才與團隊中，你最需要的是什么？”他毫不猶豫地回答：“足夠的人才，合適的人才！”另一位區(qū)域經理連連稱是：“沒人，誰干活兒？沒人，誰能干活兒？”

足夠的人才，就是人才的數量問題（有沒有人）；合適的人才，就是人才的質量問題（好不好用）。一言以蔽之，業(yè)務線總經理對人才問題關注的本質是：快速找到合適的人才以組建起持續(xù)的、有戰(zhàn)斗力的團隊。這，就是人才供應鏈。

反觀HR，我們有哪些能夠支撐業(yè)務線人才需求的工具？以商業(yè)管理的視角，主要可分為三個渠道：招聘（Buy）、培養(yǎng)（Build）、借用（Borrow）。還有一部分屬于能力提升，包括兩個要素：一個是平臺打造，另一個是落地培養(yǎng)。

“招聘”亦即外部選聘，這種方式看起來在補充人才上速度很快，那么實際操作中是否能更精益呢？實際上，我們沿著時間線來看，在企業(yè)內部通過人才梯隊成長起來的骨干，看起來是花了一定的時間去培養(yǎng)，但他們在這段時間里完成了與企業(yè)的磨合和技能落地的過程，這類人才對企業(yè)的適配度、忠誠度更高，發(fā)生流失的概率也較低；而外部招聘的人才雖然到崗速度更快，但需要花更長的時間去和企業(yè)磨合，熟悉工作流程和規(guī)則，存在一定的在試用期“陣亡”的可能。而且，這種“水土不服”現象不光出現在空降高管序列中，有很多一線員工，尤其是以業(yè)務、銷售為主打的企業(yè)，常常是這個月有上千人入職、離職，下個月仍然循環(huán)往復，成本實在不低。再加上企業(yè)對中高層招聘所需要的獵頭費用，精益程度只能算得上一般。在很多公司，補充人才缺口的方法通常是“招聘+培養(yǎng)”，二者往往各占50%比例，或根據企業(yè)實際情況進行微調。

而處在中間的“借用”手段，往往是企業(yè)發(fā)生階段性人員短缺的時候做出的補充行為，分為外部借用和內部借用兩種方式。一個新的業(yè)務區(qū)域成立，可以臨時從外部人才機構借調人才使用。比如大量的銷售代理公司，可以派駐銷售人員現場支持，那么銷售中心就不用招聘那么多固定崗位；還有像FESCO、前程無憂、智聯招聘這樣的人才代理機構提供的財務、法務等支持性崗位人員派遣，都可以幫助企業(yè)在某個特定階段彌補人才缺口，但和招聘一樣，借用也存在人才和企業(yè)的內部磨合問題；另一種方式，是從內部的成熟區(qū)域借調人才進行暫時性支持，由新老人才組成“混編軍團”，帶動團隊快速成長，這種方式比單純地做幾場企業(yè)文化培訓、OA宣講要有用得多。問題在于，成熟區(qū)域的人才也是由內部培養(yǎng)慢慢成長起來的。

“人才供應鏈”提供了企業(yè)人才戰(zhàn)略持續(xù)的、穩(wěn)定的人才來源，高度支持了業(yè)務戰(zhàn)略的落地。

關鍵詞二：關鍵崗位戰(zhàn)略

在有了供應鏈打造基本思路的同時，一個好的人才戰(zhàn)略還必須鎖定“關鍵崗位”，建設“培養(yǎng)基地”，才能有效保證人才供給的數量和質量。

為什么人才戰(zhàn)略需要鎖定關鍵崗位呢？關鍵崗位是在制定企業(yè)戰(zhàn)略和進行人才發(fā)展時的一個極其重要的基礎，甚至可以稱之為人才發(fā)展和培養(yǎng)的“引爆點”。因為如果我們找準關鍵人才，并以適當的方法去識別、界定和培養(yǎng)的時候，企業(yè)用在人才培養(yǎng)上的投入就極大程度地得到了回報。簡單來說，組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰(zhàn)略強相關的人才和崗位上去，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰(zhàn)略的有效性。

那么，企業(yè)管理者在有限的精力下，如何做好人才培養(yǎng)工作呢？答案就是，抓住關鍵人才、培養(yǎng)關鍵人才。在關鍵崗位打造上，筆者結合自己15年企業(yè)大學管理經驗梳理出“五步法”，分別是界定、供給、識別、培養(yǎng)、評估。對人才的界定、供給、識別、培養(yǎng)、評價這五項工作，重在日常，是一種過程性管理，而非結果管理。在此不做深入闡述。

關鍵崗位直接影響組織的發(fā)展及績效，有著至關重要的作用，其打造關鍵在于強化內部供給，并以外部供給補位為輔，從而培養(yǎng)出適應企業(yè)文化、對職能管控有序、對公司事業(yè)堅定不移的人才。

關鍵詞三：培養(yǎng)基地

在不同公司，培養(yǎng)基地有不同的呈現形式，比如人力資源板塊內的培訓組、業(yè)務單元的培訓中心、一線的“產學研”基地、企業(yè)大學等等，但無論是何種形式，一個有效的人才培養(yǎng)基地應該涵蓋三個維度的作用，分別是戰(zhàn)略、運營、員工成長。endprint

在戰(zhàn)略端，人才培養(yǎng)基地要起到立足現在、放眼未來的作用，既要考慮當下人才培養(yǎng)的任務，也要考慮老板未來戰(zhàn)略布局（區(qū)域、產品線等）變化帶來的新的人才培養(yǎng)需求。比如，某公司目前主要在華東區(qū)域發(fā)展，但未來有可能要進入華北區(qū)域，那么企業(yè)就要在繼續(xù)培養(yǎng)華東區(qū)域現有人才能力的同時，與招聘端協(xié)同，進行華北區(qū)域人才缺口的儲備性補充，包括考慮現有人才的儲備性轉崗、人才盤點等。再比如，某公司目前的主要產品是手機制造，但未來要進入電動車市場，那么企業(yè)就需要在繼續(xù)培養(yǎng)現有手機業(yè)態(tài)人才（質量）的同時，充分考慮面向未來的電動車人才的補充性培養(yǎng)（數量），從而有效支持公司未來的戰(zhàn)略落地。

在運營端，人才基地要具有提升業(yè)務部門為完成指標所必需的關鍵能力（包括運營管理和專業(yè)技能）的作用，這恰恰也是業(yè)務管理者、中層管理干部最關注的痛點。在人才培養(yǎng)基地里面實施的大量的專業(yè)技能培訓、實踐活動、師帶徒、戰(zhàn)訓結合等活動，都是為了有效支持完成指標所需的專業(yè)能力而服務的。同時，為了更好地完成指標，還必須在內部專業(yè)學習端進行必要的案例儲備，實現“學習經驗+避免犯錯”的目的。

在員工成長端，人才基地要具有為員工執(zhí)行戰(zhàn)略和達成業(yè)績提供必要的學習工具與平臺培養(yǎng)作用。一個組織的資源是有限的，那么放到員工端的資源更應該是與戰(zhàn)略、業(yè)務強相關的資源，而不是盲目地滿足員工不同類型的個性化需求。組織在發(fā)展，那就必然要考慮成本的精益，覆蓋更多的員工群體，達到發(fā)展員工達成業(yè)績的必要素質及能力的效果。簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好。

同時，由于在客觀上組織規(guī)模擴大后帶來員工辦公地點的分散，尤其是辦公形式的多樣化，移動端的學習已經是一個非常重要的趨勢，它彌補了線下人才培養(yǎng)成本高、速度慢、地點固化的缺點，與線下的交互式學習構成了一個有機的企業(yè)內部員工學習生態(tài)，符合“3A原則（Anybody、Anytime、Anywhere）”，讓任何人在任何時間、地點都可以完成學習，這就是碎片化學習的本質。

人才戰(zhàn)略是一個企業(yè)最應該先行的業(yè)務，對人才的思考是一種戰(zhàn)略性、前瞻性的思考。如果沒有把“人”的工作做好，在其他兩項上無論花多大精力，都好似給一個羸弱的身體狂吃人參，根本不受補，甚至還會起到副作用。因此，企業(yè)在思考未來的人才戰(zhàn)略時，一定緊緊圍繞上述三個關鍵詞開展工作。