具體而言，全員參與質量管理可通過下面幾種方法來實現。

一、QC小組

　　QC小組的概念是日本質量管理專家石川馨提出來的。QC小組是由一些基層管理人員及一般員工組成的，能夠發(fā)現、分析并最終解決生產和質量問題。石川馨之所以提出QC小組的概念是因為他發(fā)現，許多員工如果被允許參與改進他們所進行的工作，這些員工往往會表現出更大的興趣和成就感。一般說來，QC小組成員都是自愿加入這一小組，并且小組的討論、研究一般都是在小組成員的業(yè)余時間內進行的。QC小組的人數比較少，一般在6～10人的范圍內，這樣便于所有成員相互間進行自由交流。因此，一個公司內可能會有許多QC小組。例如，IBM公司的某工廠有800個QC小組。建立QC小組的方式有多種，可以在一個班組內建立，也可以跨班組建立。同樣，QC小組的活動方式也可以多種多樣，除了經常性的小組內的活動外，還可以組織車間、公司直至全國性的成果發(fā)表會、經驗交流會、QC小組代表大會等。

　　一個QC小組每年可能提出上百條質量改進意見。這些意見中有很多是很有價值的，也有一些可能是次要問題，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人員對所有這些改進意見都應給予足夠的重視。因為往往這些眾多意見中的某一條可行建議，就可以使公司通過質量改進而提高生產率或削減成本，從而獲得巨大收益。

　　QC小組起源于日本，對于提高日本企業(yè)的產品質量，從而提高日本企業(yè)的國際競爭力起了重要作用。因此，自80年代以來，其它國家的許多企業(yè)也開始嘗試建立QC小組。在今天，QC小組已經不僅是作為一種質量管理的方法，而且成為開發(fā) 人力資源 、調動廣大員工積極性和創(chuàng)造性的一種重要途徑。

二、會員把關

　　TQC要求每一個人都對產品質量負有責任，及時發(fā)現質量問題，并把問題解決于發(fā)源地。也就是說，生產線上的每名員工均有責任及時發(fā)現質量問題并尋找其根源，不讓任何有質量缺陷的加工件進入下一工序。在很多日本企業(yè)，員工甚至有權力在發(fā)現質量問題時將生產線停下來。因為全面質量管理的觀念之一是，質量的恒定比高產出量更重要。

　　也就是說，在TQC中，與強調通過檢驗員嚴把質量關相比，更強調全員把關，即每一個員工保證不讓任何有質量缺陷的加工件進入下一工序。在對這種管理方式的優(yōu)點進行討論以前，讓我們先來看一個有四道工序的產品加工的例子。假設每名工人能夠百分之百地保證只有質量合格的加工件進入下一道工序，也就是說，工序1的工人加工完成后能夠百分之百地找到不合格加工件（這里假設有1個不合格加工零件），并將其余的合格件（這里假設有114﹣1=113個合格件）送入到工序2；同理，工序2的工人在加工完成后只允許合格的108個加工件進入工序3，而將5個不合格加工件揀出；以此類推，最后工序4的工人生產出的合格產品為100件。

　　說明：每道工序加工產品數量等于上道工序送來的合格零件數；每道工序增加的不合格零件數等于本工序加工零件數和產品不合格百分率的乘積，如工序2增加的不合格零件數為：113×4%=5（個），同每道工序的工人對有質量問題的產品不予理睬，而僅僅依賴質量檢驗部門揀出不合格產品的情況相比，全員把關的方法會節(jié)約大量的勞動力成本和機器損耗成本。

　　同樣，這種管理方法可以縮短制造提前期。因為在工序2、3、4中節(jié)約了不必要的用于加工已經成為不合格零件的加工時間。同時，機器設備的損耗也會減少，這也減少了設備故障引起的停工次數，也就是減少了設備維修成本和停工給企業(yè)帶來的損失。雖然原材料成本并未得到節(jié)省，但在制品庫存量下降了。在初期工序就已是不合格的加工件直到最后一、兩道工序才被挑出來只會給企業(yè)帶來損失而不會增加任何價值，這個道理是顯而易見的。對于存在再加工問題的流程，也可以采用相似的管理方式。
　

　　顯然，最理想的情況是只生產合格產品，這樣能大量削減生產成本。但在很多情況下要想達到這種要求是不現實的，或不經濟的。因此，全員把關的方法更具現實意義。無論各工序可能的質量問題有多少，這種方法都會使企業(yè)節(jié)約大量的成本。此外，這種方法還會減少檢驗員的數目，從而降低鑒定成本。

三、質量教育

　　既然產品的質量決定于企業(yè)全體人員，要求全員參與質量管理，就必須不斷地對全體人員進行質量教育，使他們在思想上高度重視質量，在管理上能掌握與自己工作相適應的質量管理方法，并有高度的技術操作水平。
　　

　　在質量教育中，思想觀念、管理方法和技術水平，這三者是缺一不可的。首先，應當在每個員工的頭腦中建立起很強的質量意識，讓他們每個人都意識到，自己有責任及時發(fā)現質量問題，并單獨或和其他人合作，及時解決質量問題。即使對一個臨時工來所也應如此。其次，應該組織各級不同人員，根據工作需要，學習質量管理方法，如在工人中普及QC七種工具的應用等。再次，要加強對員工的技術學習 ，這種學習 能有效地提高生產率并減少不合格產品或服務的數量。一些企業(yè)讓每位員工了解與他們各自工作內容相關的環(huán)節(jié)（如一條生產線的不同工位之間）的工作，以便使每位員工均認識到自己這一環(huán)節(jié)的工作如果出現問題，會在哪些方面影響相關環(huán)節(jié)的工作。也就是應該使每名員工都要找到自己的“顧客”。這里的“顧客”不是指公司的產品或服務的消費者（即外部顧客），而主要是指企業(yè)內部的“顧客”（即內部顧客）。例如一條生產線上某一工序的工人應該把下一工序的工人看作自己的顧客，每個人都應盡量滿足自己的“顧客”的需求。另外，還應注意對員工提高質量的行為進行物質上和精神上的激勵。例如，可以將獎金和產品質量掛鉤，質量好則獎金高，質量下降則獎金會受到明顯影響。

　　應當意識到，當今市場的競爭是質量的競爭，而質量的競爭又是技術和人才的競爭。加強質量教育不僅可以促進質量的提高，也是人力資源開發(fā)的根本途徑之一。還應注意的是，質量教育不是一勞永逸的事，而需要不斷地、經常性地進行，因為現代知識和技術更新的周期越來越短，只有不斷學習，定期學習 ，才能適應發(fā)展的需要。這種學習本身，實際上也是現代企業(yè)員工的一種精神需要，是滿足員工需求、激勵員工的一種有效途徑。