戰(zhàn)略管理首先是管理不死，再管理發(fā)展，死亡的問題都沒解決怎么發(fā)展

主持人：各位大家好，我們邀請到青島啤酒董事長金志國先生。跟大家打聲招呼。

金志國：大家好。

主持人：今年中國企業(yè)家發(fā)布一個榜單，2008最佳CEO搖籃，青島啤酒也是前十，有沒有什么感想分享一下。

金志國：進(jìn)入這個榜很高興，給青島啤酒的特點上進(jìn)入這個榜，評價一個企業(yè)的優(yōu)劣或者發(fā)展方向上來看，決定會在這個榜上什么位子以及能不能持續(xù)在這個榜上很重要地很多企業(yè)在這個榜上不在了，這不是我們追求的。還有我們在榜上有什么差異化，我是比較欣慰的，這是我追求的。我看到我們的中國企業(yè)差不多生存周期在3到5年，青島啤酒已經(jīng)105年了。說明他的戰(zhàn)略，在不同時期的戰(zhàn)略和環(huán)境和競爭比較匹配，總是會考慮到明年的事情。倒下去的企業(yè)往往看今天，今天賺多少錢，因此明天就沒有他了。這是反映型的組織，戰(zhàn)略性的組織一定是冬天沒來之前就準(zhǔn)備好棉衣了，能看到冬天。第二是系統(tǒng)性，我個人一直致力于打造一個靠系統(tǒng)力帶動企業(yè)成長的組織，不像有些企業(yè)是靠能人帶領(lǐng)一群人發(fā)展，他一定是一個系統(tǒng)，催化一個組織的成長，這叫戰(zhàn)略性組織，所以對系統(tǒng)性我認(rèn)為我的知識就是管理性，以及不斷優(yōu)化系統(tǒng)，讓系統(tǒng)力推動企業(yè)發(fā)展、組織的成長。但我也看到倒下去的企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)意識不強(qiáng)。為什么企業(yè)做不大？因為做大的企業(yè)做久的企業(yè)是靠系統(tǒng)支持的，創(chuàng)業(yè)性企業(yè)是靠能人支持的，打江山靠能人，坐江山靠系統(tǒng)，這也是很重要的一種力量。第三個方面是高端參與度，高官參與度也是我們進(jìn)入這個榜的特色，不是參與到具體系統(tǒng)當(dāng)中，而是參與到制定、規(guī)劃以及執(zhí)行的全過程當(dāng)中的管理。從我的副總以上的高端，可以在整個戰(zhàn)略管理和運營管理上進(jìn)行對接，參與體系建設(shè)、機(jī)制建設(shè)，所有高官不管具體的事情，因此看的到，我們公司高官很少有簽字做什么事，什么事找領(lǐng)導(dǎo)請示是沒有用的。任何會議、大的事情都在戰(zhàn)略管理上表現(xiàn)出來，有專門人做這個事情，比如說4月份我們回顧一年的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，在4月份某一天，在戰(zhàn)略上就有，全集團(tuán)人都看的到，這一天要研究集團(tuán)的戰(zhàn)略回顧。相關(guān)職能部門就要做回顧的準(zhǔn)備和分析。到這一天大家自動就來了，到這一天大家不會計劃 其他的事情。運營管理是服從戰(zhàn)略管理的，在戰(zhàn)略管理上，運營也鑲嵌到里面，運營管理和12個月是一樣的，每個月做什么都鑲嵌在里面。在計劃經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，大的企業(yè)靠系統(tǒng)力成長的企業(yè)，計劃性特別強(qiáng)，這也體現(xiàn)了系統(tǒng)力上。高管層的參與度是參與到這里。再有是文化力量，我自認(rèn)青島的文化力不是口號，因為第一100年的存在如果沒有很深厚的文化支撐，活不了100年。對于品質(zhì)的追求這樣的文化因素，不管歷朝歷代什么年代、什么人，這樣的對產(chǎn)品的一絲不茍，形成了一種文化了。這種文化力對內(nèi)是凝聚力，對外是一種影響力。這種凝聚力，大家都為了這一瓶酒而努力，100年就干這一件事，幾代人都做這一瓶酒，為這瓶酒而努力。實際上這就體現(xiàn)在誠信上，當(dāng)你的信用底線就是產(chǎn)品，你有100年的信用，你的企業(yè)能不發(fā)展、能不生存么？這是文化的力量，但我沒有看到我公司的文化力作為一個特征進(jìn)入排行榜，這讓我很遺憾。這種文化力的確是溝通的不到，了解不深。因為文化力確實不是口號，每個人都可以記住。青島啤酒的質(zhì)量關(guān)，暢飲的快樂，這表現(xiàn)了誰喝酒？消費者，消費者怎么管質(zhì)量呢？消費者喝的快樂，很順口、很喜歡這就是我最高質(zhì)量追求，而不是專家一句話出來，有了指標(biāo)就夠了。有消費體驗，很實在的文化。這就是我認(rèn)為青島啤酒這些年來對這個排行榜我認(rèn)為我很重視，非常光榮，我希望明年、后年，永遠(yuǎn)在榜上，這是我的追求。

主持人：今年我們主題是開啟新的30年，其實我們這次做調(diào)查，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)力，CEO領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展其實做的很差，大部分企業(yè)非常不重視，您展望一下，在下個30年繼續(xù)常青下去，領(lǐng)導(dǎo)力方面最大的挑戰(zhàn)或者最想解決的，最讓你花點心思的是哪方面？

金志國：我覺得領(lǐng)導(dǎo)力是很大的范疇，包括對繼任者的選拔也是領(lǐng)導(dǎo)力很大的標(biāo)準(zhǔn)。在公司發(fā)展的過程中，第一個力就是有可為有可不為的戰(zhàn)略定位力，這是一方面，就是方向把握的能力。第二個力呢，踩油門和踩剎車的控制能力，我們善于踩油門，欲望很大，什么都想干。第三個力呢，應(yīng)該是風(fēng)險管理和控制力。第四個力是整個的潛力管理能力，一個組織不是一群人，不是一個人和另一個人加起來的能力，在形成一種組織能力體系，這個能力體系具有協(xié)同性，具有從N倍放大的能力，形成把一群人變成一個組織、變成一個人，這個力量是很重要的。這當(dāng)中在潛能管理當(dāng)中，牽扯到組成這個組織的成員，人的管理。是基于打造一個有效、有競爭里的組織基礎(chǔ)上打造這個團(tuán)隊，在這個基礎(chǔ)上去選拔人。我有一個理念叫沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊，一定基于組織建設(shè)選人，基于組織發(fā)展打造團(tuán)隊。青島啤酒擴(kuò)張的時候，選擇的領(lǐng)導(dǎo)人是擴(kuò)張性的，迅速幾年內(nèi)擴(kuò)展到200多萬噸，就5、6年的時間，放大十倍。走過過去80年走過的路，用了幾年時間，解決了品牌大、規(guī)模小的矛盾，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人最適合青島啤酒，最適合的繼任者。當(dāng)擴(kuò)張之后，青島啤酒選繼任者，沒有從副總當(dāng)中選拔，從助理當(dāng)中選拔了我，基于需要有整合能力的人，需要有創(chuàng)新能力的人，需要有懂市場的人，把生產(chǎn)資源在市場中釋放出來，就選擇了我。我在西安的實踐，整合青島啤酒的的經(jīng)驗，而且有創(chuàng)新精神，所以選擇了我。這是合適的，并不是論資排輩的，這是對繼任者的選拔?，F(xiàn)在我做董事長，又選擇一個老總，這個老總擅長于戰(zhàn)略管理，從擴(kuò)張到整合，到擴(kuò)張與整合并舉的發(fā)展階段，需要戰(zhàn)略管理能力比較強(qiáng)的人。沒有單純的從一個市場管理選上來，我們的嚴(yán)總在市場上、行業(yè)上是很了不起的一個優(yōu)秀人才。在這個階段我們?yōu)槭裁催x擇擅長搞戰(zhàn)略管理的人？來解決我們長遠(yuǎn)的國際化的戰(zhàn)略愿景，那就需要他，所以不同階段需要不同的專業(yè)能力和專業(yè)性格的人來帶動青島啤酒的發(fā)展，同時要把人選出來還要把團(tuán)隊組合好，過去調(diào)整管理團(tuán)隊，往往把各種專長的人湊在一起，一群人都是優(yōu)秀的人在一起，我覺得不合適，因為這個團(tuán)隊一定是互補(bǔ)的，不光是能力互補(bǔ)的，精力互補(bǔ)，性格都要互補(bǔ)，形成一個拳頭。拇指有拇指的作用，食指有食指的作用。所以領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)力體系，不能單純把繼任者的選拔作為領(lǐng)導(dǎo)力，這也是一個系統(tǒng)，所以這次榜上系統(tǒng)力包含了領(lǐng)導(dǎo)力在里面。

主持人：我們知道年會上大家談的冬天里的進(jìn)攻，內(nèi)功修煉等等，冬天進(jìn)攻，在人的方面進(jìn)攻，在冬天，你的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上抓哪些重點？來自人的整合上也是不是遇到一些挑戰(zhàn)和難題？

金志國：大家都很清楚冬天來了，現(xiàn)在每個人都很清楚危機(jī)當(dāng)中有機(jī)會，但是這個機(jī)會屬于不屬于你？威脅在冬天當(dāng)中的前面，機(jī)會在后面。規(guī)避不了威脅，最后機(jī)會不屬于你。到冬天再抓機(jī)會晚了。機(jī)會是給有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的。到現(xiàn)在，沒有資源、沒有能力把握機(jī)會，機(jī)會就不屬于你。在危機(jī)管理當(dāng)中并不是在危機(jī)當(dāng)中怎么處理，這個危機(jī)是有周期性的，不是不可預(yù)見的，是可以預(yù)見的。因為歷史上有多次類似的危機(jī)，而且經(jīng)濟(jì)發(fā)展向自然界一樣，有春夏秋冬四季，這都可以預(yù)測到。他和非典不一樣，突發(fā)性不可預(yù)測的，從來沒有見過這種病毒，兩種危機(jī)形式，這就考驗一個企業(yè)在平時你的戰(zhàn)略管理的核心管理好沒有，未雨綢繆。戰(zhàn)略管理什么？不是管理怎么發(fā)展，是管理你未來發(fā)展的風(fēng)險，你看看贏字，首先是一個亡平常考慮沒考慮冬天、死亡，這是最關(guān)鍵的，死亡的亡字在前面。所以危機(jī)當(dāng)中，危機(jī)管理體系建立的怎樣，情景假設(shè)是不是老是假設(shè)好的方面，不利的情況假設(shè)過沒有？假設(shè)過金融危機(jī)沒有？遇到危機(jī)怎么辦？提前做過危機(jī)沒有？像非典這樣的危機(jī)怎么處理？遇到媒體的一些危機(jī)你怎么處理？等等各種危機(jī)要很好的管理起來，分類啊，然后去做一些情景規(guī)劃，然后提出一些應(yīng)對的措施，制定應(yīng)對的方案去演練，假設(shè)就這個情況怎么辦，平時有這種演練，真正到了就會知道是哪類危機(jī)，由誰干什么，很快就會知道。

主持人：你們就有演練？

金志國：當(dāng)然，平常就有，全球都強(qiáng)調(diào)內(nèi)訌管理、危機(jī)管理都晚了，都必須在日常當(dāng)中進(jìn)行管理，你就不慌嘛，因為人在危機(jī)當(dāng)中是沒有時間做分析的。

主持人：會作為高官考核么？

金志國：高官是戰(zhàn)略為主，戰(zhàn)略風(fēng)險管理是作為第一的。

主持人：首先會有這樣的考核？

金志國：對，戰(zhàn)略管理首先是管理不死，再管理發(fā)展，死亡的問題都沒解決怎么發(fā)展？這是青島啤酒戰(zhàn)略上，為什么能作為第一項入選，我也是很欣慰的，你們選的是有眼光的。

主持人：人才方面，好的大公司都會遇到一些問題。

金志國：不僅僅是這個問題，我覺得危機(jī)前100天做了什么對危機(jī)當(dāng)中怎樣是很重要的，比如青島啤酒危機(jī)前100天就對目前的危機(jī)做了幾件事情，從戰(zhàn)略分享，我們從3年前，要求上公司上上下下以現(xiàn)金流管理作為首要目標(biāo)。我們看到樓市火、股市火，投資比比皆是，秋天收果了，冬天來了，還有國資收么？三年前我預(yù)測了經(jīng)濟(jì)周期來了，持續(xù)30年的增長不可能沒有周期。所以說青島啤酒作為現(xiàn)金流管理作為財務(wù)管理的第一位，沒有現(xiàn)金流利潤有什么用？應(yīng)付款一大堆，表現(xiàn)的利潤有什么用？人也要錢了，讓你還帳了，沒有現(xiàn)金流你還不凍死？掌握好現(xiàn)金的管理，第二強(qiáng)化分銷，創(chuàng)造利潤。青島啤酒從奧運營銷04年開始，就借用奧運機(jī)會強(qiáng)化營銷，把市場每年有50萬噸的速度擴(kuò)大，利潤每年都兩位數(shù)增長，創(chuàng)造現(xiàn)金流、創(chuàng)造利潤為冬天做好粗糧準(zhǔn)備，把棉衣、良好準(zhǔn)備好。第三做好存貨管理，任何沒有流動性的資產(chǎn)必須變現(xiàn)，非經(jīng)營性資產(chǎn)必須處理，有些資產(chǎn)的流動性不強(qiáng)，必須 準(zhǔn)備了很多良好。流動資產(chǎn)要強(qiáng)化流動性，不能說我的瓶子周轉(zhuǎn)三次、四次是不一樣的，就是我要管理工廠流動性怎樣，在有就是情景規(guī)劃，假設(shè)冬天什么情況我們怎么辦，我們還要增長、抓住機(jī)會增長，搶誰的市場？在哪里做？用什么方法做？誰來做，在情景規(guī)劃當(dāng)中設(shè)計這些應(yīng)對方案，這都是在危機(jī)前做的事情。去年9月份我預(yù)測到國家緊縮政策，股市又好，我們拿出0.5%的股權(quán)，做了可交換轉(zhuǎn)移債，募集了15億資金，這種方式現(xiàn)在融不到資了，利率是多少呢？0.8%，多低，讓我安全的、低成本的過冬。可是有些企業(yè)到了現(xiàn)在才想起來我們沒有資金流了，再用這種方法過時了，這種機(jī)會都是給有準(zhǔn)備的人準(zhǔn)備的。我有現(xiàn)金流，我冬天里就可以進(jìn)攻啊，別人不敢打廣告了，不能跟消費者進(jìn)行溝通、情感交流了，我還繼續(xù)，我又在奧運當(dāng)中做了奧運營銷花了大量錢，給了大家奧運以外的快樂。還和NBA結(jié)合，讓大家和我們的品牌進(jìn)行接觸交流，沒錢了就不行。

主持人：您是戰(zhàn)略高手，像馬云自己說的，CEO、董事長一定要對危機(jī)、衰退有敏銳的嗅覺，您能不能從戰(zhàn)略上提點建議，怎么應(yīng)對衰退？嗅覺怎么來的？

金志國：就是看不懂的事情要警惕，這是第一。就是不管資本市場和樓市資產(chǎn)會嚴(yán)重的高估，為什么你弄不懂的時候一定要小心有沒有陷阱。這絕對不是餡餅，可能是陷阱。第二做戰(zhàn)略的時候首先要把風(fēng)險管理放在前面，是不是先考慮有風(fēng)險，是不是先考慮不死再做戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃，其實人都差不多，再有就是穿透力，有些規(guī)律可以把握的，依賴于別人過去經(jīng)驗不行，但借鑒于這個經(jīng)驗行不行？過去的經(jīng)濟(jì)周期29年的進(jìn)危機(jī)和97年亞洲金融危機(jī)，這都有過，但不知道現(xiàn)在哪一年發(fā)生，但是你知道有這樣的危機(jī)，在什么情況下有這樣的危機(jī)呢？你就看當(dāng)時的情況是什么？現(xiàn)在有沒有一些因素和當(dāng)時情況相關(guān)、相似。經(jīng)濟(jì)周期是有規(guī)律的，高峰的時候就是要衰敗的時候，經(jīng)濟(jì)火紅的時候，一定是冬天就要到來的時候，這不就行了么？

主持人：最近提到進(jìn)攻，大家都恐懼的時候企業(yè)家要勇敢一點。什么是真正的勇敢而不是冒失，您認(rèn)為呢？

金志國：第一要有準(zhǔn)備，第二在有控制、能控制住風(fēng)險的一種進(jìn)攻，而不是一種冒險。就是在危險當(dāng)中肯定有風(fēng)險，但這個風(fēng)險可不可控，如果你能可控，這就是你的機(jī)會，進(jìn)攻！如果你去冒險，看不清前面可能就掉到陷井里?，F(xiàn)在這個局面就是不進(jìn)攻等死，進(jìn)攻可能早死，因為你看不清不行。找準(zhǔn)路徑、方法。

主持人：最后一個問題，您對冬天、衰退很敏感，在冬天在座企業(yè)家也在探討不確定性，冬天最大的敵人是不確定性。在你眼中，有沒有一些讓你覺得哪方面是不確定性最大的，或者看的最多的，政策還是環(huán)境？要花很多心思看、穿透它。

金志國：我經(jīng)常說做戰(zhàn)略也好，首先要看大事、關(guān)鍵，看清大事，抓住關(guān)鍵才可以規(guī)避風(fēng)險找到關(guān)鍵?？创笫率鞘裁矗课艺劻撕芏嘟鹑?、經(jīng)濟(jì)的大事，包括看到宏觀。國家也意識到有風(fēng)險了，前面一切為了經(jīng)濟(jì)，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心作出一些資源的代價、環(huán)境的代價，覺得這種發(fā)展方式太粗礦了，因此要進(jìn)行降溫，國家出臺宏觀調(diào)控是什么？對環(huán)境當(dāng)中按了一個大空調(diào)，要冷卻一下。作為企業(yè)來講，涼了就要穿衣服，所以大環(huán)境一定要知道。熱了怎么辦？要光著膀子投資干活了。宏觀調(diào)控的大環(huán)境就是空調(diào)器啊，再這樣的環(huán)境下怎么適應(yīng)它、不感冒，這就是企業(yè)要做的事情，抓什么關(guān)鍵的事。冬天了，溫度低了，有沒有棉衣，熱了脫衣服干活嘛。要看大事，抓關(guān)鍵。

主持人：你自己最硬的信息是來自哪？

金志國：很多很多，不會給你一個完整的東西，很多過去的經(jīng)驗只能借鑒、啟發(fā)你，更多靠你的分析，分析不是主觀的東西，集合大家的信號，最后事實只有一個，允許不同觀點、不同唯獨評價這件事情，但事實就是一個。還有很多數(shù)據(jù)，平常數(shù)據(jù)庫不斷做積累、分析，實行有效信息而不是一些垃圾數(shù)字，這時候做出的判斷就是科學(xué)。

主持人：非常精彩，謝謝參與。