隨著企業(yè)快速發(fā)展，實力不斷增強，員工很容易產(chǎn)生優(yōu)越感，致使溝通成本上升，運營效率下降，繼而引發(fā)大企業(yè)病，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)，代表著美國經(jīng)濟正由于金融危機的影響，經(jīng)歷著一場深層次的變革?？梢姡笃髽I(yè)“大有大的難處”。

    “大企業(yè)病”通常來說是一種慢性病，一種常見病、多發(fā)病。它能消解企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情，怠懈意志，使企業(yè)浮腫嬴弱。而一旦急性發(fā)作，癥狀則表現(xiàn)為：企業(yè)的組織、業(yè)務(wù)、投資、財務(wù)等等全面失控。

    對大企業(yè)病的癥候群做個歸納總結(jié)，當(dāng)然是有意義的。但是，我要說的是，大企業(yè)病的癥狀，永遠(yuǎn)是個案的、動態(tài)的。不同的企業(yè)、同一個企業(yè)的不同階段，大企業(yè)病往往不同，有時癥狀恰好相反。下面，譚小芳老師就與您分享大宇和通用的案例。

    曾經(jīng)創(chuàng)造過世界汽車行業(yè)速成神話的韓國大宇，一度使企業(yè)界滋生了“大馬不死”的心理，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大，越能立于不敗之地。大宇無限制地進行“章魚足式”擴張，最終資不抵債，于2000年11月8日宣布破產(chǎn)，其汽車業(yè)務(wù)為美國通用汽車購買。

    美國通用電氣也曾經(jīng)是大企業(yè)病的典型患者。20世紀(jì)80年代，通用電氣發(fā)展成為業(yè)務(wù)范圍遍及全球140多個國家和地區(qū)、雇員多達(dá)40萬人的“經(jīng)濟恐龍”。隨著業(yè)務(wù)擴張，銷售額大幅增長，投資收益率卻在下降。杰克•韋爾奇察覺到企業(yè)對市場的反應(yīng)速度滯后于市場變化的速度，在財務(wù)狀況良好的情況下主動進行重構(gòu)。

    通過根除官僚主義、精簡機構(gòu)和激勵員工，通用電氣的市場價值從原來的120億美元到如今超過4000多億美元，是舉世公認(rèn)的管理最優(yōu)秀和最受推崇的公司之一。杰克•韋爾奇要求員工以開雜貨店的心態(tài)對待通用電氣，而雜貨店的最大特色是顧客第一，沒有架子。

    同樣是大企業(yè)病，一個走向了滅亡，一個創(chuàng)造了奇跡。二者的區(qū)別在于：瘋狂擴張導(dǎo)致大宇破產(chǎn)，而以雜貨店心態(tài)進行管理，讓通用電氣精干、靈活，贏得了更強的競爭力。

    企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。錯，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，韋爾奇的變革 ，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場改組科層結(jié)構(gòu)的組織革命。韋爾奇當(dāng)年面對的難題，是組織運轉(zhuǎn)速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關(guān)己高高掛起，官僚主義盛行。拆墻拆的什么墻，拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。韋爾奇的經(jīng)營變革，是減少管理層級，讓經(jīng)營信息傳導(dǎo)得更快更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)，改組成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。

    你制造部門喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會市場需求是嗎？好的，我引進項目經(jīng)理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來研究市場需求。把韋爾奇的拆墻運動理解為企業(yè)文化運動，具有普遍意義，是個好榜樣的想法，是很容易把中國企業(yè)引上歧途的。

郭廣昌說得很好，中國企業(yè)目前的主要工作不是拆墻，而是補墻。補什么墻？就是企業(yè)內(nèi)的各個職能部門在能力上要更加專業(yè)化、職業(yè)化。扁平化是個趨勢，但中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，我同意郭廣昌的看法，還是要培育、提高職能部門的職業(yè)化、專業(yè)化水準(zhǔn)。

    為了醫(yī)治大企業(yè)病，國內(nèi)一些企業(yè)也做了大量工作。比如，海爾建立了一個“壓力傳導(dǎo)機制”，把企業(yè)面臨的市場壓力，通過人事獎懲系統(tǒng)，傳導(dǎo)到每個員工身上。聯(lián)想就更干脆，設(shè)立了“末位淘汰制”！我覺得這才是對癥下藥、科學(xué)管理的態(tài)度，其他企業(yè)應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)的。

    國內(nèi)的案例來說——最典型的就是格蘭仕打敗“峴華”的市場案例：想當(dāng)初，德叔運籌帷幄微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠而浦（當(dāng)時最大的白色家電生產(chǎn)商，上海峴華的合作方），以一周一次大型促銷的方式，極端的價格戰(zhàn)略，使峴華毫無招架之力——因為當(dāng)時峴華的促銷從報批到落實需要2—3個月的時間，德叔可謂知己知彼百戰(zhàn)不殆的大將軍，此戰(zhàn)后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。

    再說說海爾吧——海爾在發(fā)展過程中就發(fā)現(xiàn)了類似“大企業(yè)病”的問題，因此提出了OEC管理體系，即“日事日畢日清日高”——其實核心就是每個人都有自己負(fù)責(zé)的事項，并且盡量的避免重復(fù)勞動。后來的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）的提出，更倡導(dǎo)“每個人都是一個贏利單位”，如果你不能給企業(yè)帶來利潤，你就要面臨危機——實際上，海爾也是這樣進行內(nèi)部競爭的，每個月中層干部都有“下課”，調(diào)換崗位，使企業(yè)象一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰(zhàn)斗力。

    總之，譚小芳老師根據(jù)咨詢和學(xué)習(xí) 的一些經(jīng)驗，另外由于篇幅有限，在這里將共性的問題說一說吧：1、提高危機意識；2、提高各單位盈利能力和市場意識；3、根除官僚主義、精簡機構(gòu)和激勵員工！最后，譚老師希望國內(nèi)大企業(yè)“病不纏身，健康發(fā)展”！