就其本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客，作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是這場紛爭中的企業(yè)讓我感受到的是過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。很多企業(yè)在過去的20年間都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術(shù)的運用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所做的努力并沒有太大的改變，確切地說就是企業(yè)的經(jīng)營沒有什么改變。

    我不清楚接著下來會有什么樣新的概念，但是企業(yè)為了應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代扮演好應(yīng)有的角色，如今的企業(yè)需要表現(xiàn)出來一系列新的特征，就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。其實早在1960年西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”而不是 “顧客導(dǎo)向”，為此他寫了這篇文章，這篇文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。因為顧客時代的到來，企業(yè)需要做重大的改變，不能夠再以以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代。

    所以到了今天，騰訊和 360之間的爭端從任何角度看，不管兩個公司自己的理由如何充分，都不能夠被接受，因為無論是騰訊還是360都沒有在顧客感知價值上做深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，因此大家開始在用戶上較勁，這個方向從根本上講就是錯誤的。這里面一個根本的錯誤在于兩者對于顧客的理解錯誤。無論是騰訊和360對于顧客的理解來自于對自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求。事實上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360，顧客只是顧客，顧客沒有在兩個公司那里，顧客是在顧客自己那里。

    那么，什么是顧客價值呢?很多人都希望能夠得到關(guān)于這個概念的清晰解釋，我自己也竭力想搞清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄這種努力，我發(fā)現(xiàn)，這不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則和思維用另外一個方式來表述就是 “以顧客為中心”。“以顧客為中心”的思維方式涵蓋著這樣的思考：顧客的需要和偏好是什么?何種方式可以滿足這種需要和偏好?最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么?提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么?使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么?

    因此一個能夠創(chuàng)造價值的公司應(yīng)該是基于現(xiàn)代價值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，用技術(shù)和服務(wù)的價值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)我們才會確認(rèn)是擁有市場能力并持續(xù)成長的企業(yè)。人們之所以對這場紛爭感到失望，是源于兩家公司并沒有從顧客的價值開始，考慮到顧客的偏好以及所需要的價值。如果用“顧客價值”來理解兩個公司今天的行為，人們看到的只是企業(yè)自身的邏輯，看不到“以顧客為中心”的思維方式，看不到在這些行動中哪些因素是基于顧客層面所作出的投入，相反更多的是企業(yè)自身的立場、自身的價值以及“以自己為中心”的思維方式。