客觀地說，過去柒牌的發(fā)展更多的是依賴于膽識和勤奮、先行優(yōu)勢，以及執(zhí)著的專業(yè)化的堅持。但未來的柒牌的發(fā)展，究竟得靠什么？能靠什么？
而且，柒牌的生存和發(fā)展環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化，昔日的曾經(jīng)使得柒牌獲得進步和成長的單點突破、點子思維、文化 營銷 、體育營銷以及大廣告?zhèn)鞑ピ谖磥淼钠馀瓢l(fā)展上將不再持續(xù)有用和有效。這從柒牌這幾年的徘徊不前、投入產(chǎn)出不平衡等可以得到有效的驗證。
那么柒牌究竟面臨什么樣的問題呢？下步和未來又該如何突破才能持續(xù)推進呢？
一、 戰(zhàn)略不清晰和路線徘徊問題。
柒牌認為營銷就是一場戰(zhàn)爭，建立戰(zhàn)略的目的就是保證戰(zhàn)爭取得根本性勝利。柒牌已經(jīng)占據(jù)了一個非常有利的地形，現(xiàn)在要做的是將這個位置上升為戰(zhàn)略要塞位置，否則，糊里糊涂的朝前走只能原地打轉(zhuǎn)，總也攻不上山頭。這才應(yīng)該是柒牌的前途，而不是文化，更不是廣告，也不是體育。
只有戰(zhàn)略清晰了，解決了柒牌到底要成為一家什么樣的企業(yè)和實現(xiàn)這個目標的路線之后，柒牌才會突破目前的徘徊局面。也只有如此，柒牌才會像安踏、美邦、李寧、動向一樣角逐和逐鹿中華和全球。
二、 定位不明和品類不堅持。
所謂的品牌，一定是來源于品類的分化，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者品牌。
一個品牌要想取得長遠的成功，不在于你的廣告做得多么有創(chuàng)意，而是在于能分化原來的品類，形成一個新品類，并能取得新聞的支持和消費者的消費。如，星巴克就基本不做廣告，但是總是能取得新聞的關(guān)注；比如沃爾瑪從不做廣告，但一舉一動都在新聞界的監(jiān)控之下。
品牌只有成為一個新品類的代表，才能同時取得媒體的關(guān)注和消費者的傾心，廣告在這個過程中只是不斷的強化品牌在品類中的地位，而只有處于品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，處于品類的開拓者的位置，才最有機會成為品類的代表。在這個過程中，能進入消費者心智的品牌，通常只有品類開拓者。如李寧做過什么廣告，恐怕很多人都沒有印象，但是李寧的認知度卻非常高，原因很簡單，李寧在中國開拓了體育運動品牌的先河，它成為這個品類的代表；杉杉開拓了國內(nèi)西服的品類，成為專業(yè)品牌，成功進入消費者心智；而柒牌是什么呢？從現(xiàn)在的廣告?zhèn)鞑ブ?，很難看出柒牌明確的品牌戰(zhàn)略，傳播內(nèi)容含含糊糊，基本不能進入消費者頭腦，如此下去，柒牌將會停留在一個階段就再也難以成長了，盡管它可以拍更有創(chuàng)意的廣告，可以請李連杰表演更漂亮的動作，廣告旁白說得更有詩意和扇情，但是市場卻很難再有提升，根本原因在于，消費者對柒牌并沒有非常清楚的認知，或者說柒牌尚沒有開拓出一個新的品類。
應(yīng)該說，立領(lǐng)是一個很好的點，也是很好的一個定位，但可惜沒有堅持，也沒有上升到戰(zhàn)略和定位的高度和立度來運作。雖然投入很大，但方向偏了，立意點也就錯了。立意點錯了之后，業(yè)績自然不佳，而業(yè)績不佳，柒牌的決策層就舍不得放棄雞肋式的西裝等品類產(chǎn)品，寧愿對國內(nèi)容易進入的二線三線市場抱殘守缺，然后看著消費者富裕了有錢了去買杉杉、雅戈爾、BOSS等等。于是，柒牌多年來一直處在這種舍不得放不下的定位不明品類不堅持的惡性循環(huán)或徘徊局面中，眼睜睜地看著那些比自己晚數(shù)十年的企業(yè)超越自己而無奈無招自救去超越對手。
三、 營銷手段單一，空地一體化嚴重脫節(jié)，單一的低效無效甚至負效的斷點式的大傳播無法真正占領(lǐng)消費者的心智。
柒牌多年來，雖然品牌的廣告力度很大，但品牌的推廣力度、傳播深度和消費者影響力卻很小。主要原因在于營銷推廣手段單一，那就是大廣告?zhèn)鞑ズ痛蠡顒娱_路，但后續(xù)及配套的體系化推廣和渠道終端開路跟不上，空地一體化嚴重脫節(jié)，因此，單一的低效無效甚至負效的斷點式的大傳播就根本無法真正占領(lǐng)消費者的心智，所以品牌的動銷力就很弱。
柒牌在2003正式推出中華立領(lǐng)服裝這一概念，同年九月，聘請李連杰做品牌代言人及中華立領(lǐng)品類代言人，2004年6月，費戈又成為“柒牌百戰(zhàn)英雄”，一時間，柒牌迅速傳播，但這種傳播力并沒有迅速或持續(xù)轉(zhuǎn)化為品牌動銷力。
可以看出，柒牌在剛開始對立領(lǐng)是投入了巨大的精力，由于空地一體化嚴重脫節(jié)，時過境遷之后，現(xiàn)在也看不出柒牌的真正意圖，柒牌也沒有真正明白并執(zhí)行自己的戰(zhàn)略意圖，是通過中華立領(lǐng)來提高品牌的美譽度，并把立領(lǐng)以及中國文化作為一種事業(yè)來經(jīng)營，還是借中華立領(lǐng)造造聲勢。
本末不清，空地一體化脫節(jié)是未來的柒牌必須面對且改變的關(guān)鍵戰(zhàn)略點。
四、 文化營銷乏力，情感路線缺乏有效的深入點和支撐體系。
柒牌的廣告一直走的是廣告形象路線，嚴格意義上講，連品牌形象和文化營銷也算不上。因為文化不能支撐品牌文化與品牌的關(guān)系，是現(xiàn)象與本質(zhì)的關(guān)系。
文化不能成為品牌的唯一支撐！
正所謂，沒有產(chǎn)品的品牌就是孤魂野鬼，沒有品牌的產(chǎn)品就是行尸走肉。
柒牌走的廣告形象和文化營銷式的情感路線，是柒牌的廣告公司完全是從自我角度出發(fā)，從廣告理論、從企業(yè)的角度、從品牌的角度伸向消費者，而全然不顧消費者心理在想什么，只是想方設(shè)法去改變消費者認知，能接受他們的“創(chuàng)意”。企業(yè)也為此浪費了90％以上的廣告費，剩下的那10％只是起到建立知名度的作用。
在柒牌的多年廣告宣傳中，廣告是體現(xiàn)了中華民族傳統(tǒng)的傲骨精神，但是消費者能感受到嗎？消費者的想法很簡單：“哦，中華立領(lǐng)，中式服裝，設(shè)計得有特點”。多年來柒牌的大傳播產(chǎn)生的就是這些印記，并沒有讓消費者對立領(lǐng)這個品類產(chǎn)生很好的動銷力，其核心原因就是缺乏文化之下的深入點和配套的產(chǎn)品和終端內(nèi)涵到外延的文化元素的呈現(xiàn)。
五、 終端網(wǎng)點少，空白區(qū)域多，尤其是主流城市，大片大片區(qū)域空白。
第一，柒牌 銷售 渠道單一。柒牌的“自愿式連鎖加盟”體制在渠道建設(shè)的前期給柒牌帶來很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也帶來的直接弊端，如不易維持品牌形象一致性、約束控制能力差，一個店一個形象的狀況到處都有。而且，因為各代理商及專賣店的經(jīng)營能力和資金實力參差不齊，勢必造成各區(qū)域單店銷量差距較大，對市場的開發(fā)與維護非常不利，尤其是主流城市市場，大片大牌存在著空白區(qū)域。
第二，店面數(shù)目不足。沒有完善的終端建設(shè)，柒牌“先樹形象、后占市場、再計利潤”的戰(zhàn)略性推廣步驟只能是一場空。以很多一二線城市而言，柒牌的店面數(shù)量遠遠比不上同類品牌服裝，往往很多城市，城區(qū)的目標消費群體集中的市場只看到1-2家店面，甚至還看不到，柒牌依靠這些數(shù)量的銷售終端根本就難圖男裝霸業(yè)。尤其值得一提的是，柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌，如贊助體育、央視廣告等，而且2002年后，柒牌每年的宣傳費用都上億，但連續(xù)幾年的巨額投入，換取的是占取二、三線市場部分份額的三線品牌，品牌價值遠遠低于雅戈爾、杉杉等品牌，這一點尤其應(yīng)該引起反思。
六、 終端單店營業(yè)力低，終端參差不齊。
雖然目前，由于資訊原因，我們不能確切地知道柒牌終端的營業(yè)力情況，但我想，應(yīng)該不會很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的門店；而且就算好不容易看到的門店，整體的硬件和軟件在行業(yè)中也并不出色，終端整體參差不齊。
以晉江目前最具競爭力的安踏為例，2008年5000個終端門店貢獻銷售額約50億元，而成立時間差不多品牌影響力也差不多的美邦2500個門店卻也貢獻了銷售額約50億元，這就是終端單店營業(yè)力的競爭力問題。
所以，下步對于柒牌來說，終端單店營業(yè)力是當務(wù)之急。
七、 內(nèi)外部管理和標準化缺失，管理和學習 滯后。
柒牌在創(chuàng)業(yè)初期，由于資金、規(guī)模等條件的限制，是靠兄弟姐妹共同發(fā)展起來的，用了約三十年的時間將一個家庭作坊變成現(xiàn)代化的大型服裝企業(yè)，當完成了 企業(yè)資本 的原始積累，開始進行品牌建設(shè)的時候，管理上諸多問題的出現(xiàn)，就出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，形成了發(fā)展瓶頸。在進行二次創(chuàng)業(yè)和品牌建設(shè)，家族式的管理模式就不斷地暴露出弊端。在福建和柒牌情況相同的企業(yè)還很多，但只有突破了管理的局限的企業(yè)才能取得業(yè)績上的突飛猛進，安踏這么做，安踏成為了行業(yè)的第一陣營品牌；恒安這么做了，恒安也成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者品牌。
柒牌要做強做大，必須在職業(yè)化、標準化管理以及復(fù)制性的學習 上做足文章?！ ?/p>