那家企業(yè)的競爭策略是把產(chǎn)品銷售價(jià)格一沉到底。由于當(dāng)時(shí)河南的消費(fèi)水平還不是很高，所以消費(fèi)者對(duì)價(jià)格特別敏感，此招一出，市場(chǎng)一片嘩然，相當(dāng)多的消費(fèi)者的消費(fèi)方向馬上發(fā)生了改變。其他的企業(yè)為了保住自己的市場(chǎng)份額而被迫迎戰(zhàn)，啤酒單瓶價(jià)格很快擊穿了一元價(jià)位。緊接著，那家企業(yè)又出臺(tái)了新的措施，提高舊瓶回收及其他原輔料收購價(jià)格，試圖壟斷包裝物及原輔料市場(chǎng)。其他的企業(yè)被迫再度跟進(jìn)，河南啤酒市場(chǎng)很快陷入一場(chǎng)混戰(zhàn)。

　　那家企業(yè)的用意很明顯，就是為了打壓本土行業(yè)市場(chǎng)利潤率，以保本經(jīng)營甚至低價(jià)經(jīng)營策略，迫使其他企業(yè)的降低經(jīng)營利潤，加快資源消耗，圍而不攻，伺機(jī)而發(fā)，用一個(gè)字來形容，就是“拖”。行業(yè)的同仁們總結(jié)的好，當(dāng)時(shí)那家企業(yè)的策略就是要把肥的拖瘦，瘦的拖病，病的拖垮，然后收網(wǎng)，把整個(gè)河南市場(chǎng)納入自己囊中。

　　這場(chǎng)戰(zhàn)役歷時(shí)多年，大家都筋疲力盡，最終結(jié)果令人大跌眼鏡——其他的企業(yè)沒有被拖垮，自身也沒有得到太大的提升，啤酒產(chǎn)品的零售價(jià)格卻怎么也上去了。

　　正如這家企業(yè)所為，在同一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，沒有任何一個(gè)企業(yè)會(huì)愿意與同行業(yè)的企業(yè)和平共處。“臥榻之側(cè)，豈容他人安眠”，所以處在同一區(qū)域市場(chǎng)中的企業(yè)，彼此貌合神離，表上一團(tuán)和氣，背地里卻無不是你一拳我一腿，斗得不亦樂乎，甚至干脆就是明爭暗斗，你死我活。

　　從這種意義上講，處在同一區(qū)域市場(chǎng)中的企業(yè)與企業(yè)之間，同樣是生死之爭，不過打的卻是一場(chǎng)消耗之戰(zhàn)。

　　曾經(jīng)在雜志上看到過一篇文章，作者寫道：中國人，只有一個(gè)人的時(shí)候都會(huì)很平和，如同謙謙君子?？芍灰袃蓚€(gè)人同時(shí)存在，必定會(huì)勾心斗角，互相攻擊，欲把對(duì)方置之死地而后快。這句話說得是有點(diǎn)過了，但事實(shí)的確是如此。

　　人與人之間如此，企業(yè)與企業(yè)之間又何嘗不是。同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中的企業(yè)，不論規(guī)模大小，都有著獨(dú)霸市場(chǎng)的野心，而獨(dú)霸市場(chǎng)就必須清除其他的企業(yè)。于是乎，大企業(yè)排擠打壓，動(dòng)輒幾百上千萬的市場(chǎng)投入，處處圍追堵截，大市場(chǎng)不放，小市場(chǎng)不讓，同類品牌到哪，企業(yè)就跟到哪，近身肉搏，拖也要拖死小企業(yè)。小企業(yè)雖然不能針鋒相對(duì)，只有隱忍退讓，但決不氣餒，運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、麻雀戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)，做一點(diǎn)是一點(diǎn)，大企業(yè)看不上的，小企業(yè)就揀起來，反正船小好掉頭。就這樣來回拉鋸，此消彼長，從對(duì)原輔料、渠道資源的爭奪，到市場(chǎng)、消費(fèi)者、人力資源的爭奪，一浪高過一浪。

　　總之，消耗之戰(zhàn)，就像是一種籃球戰(zhàn)術(shù)——全場(chǎng)緊逼。

　　在這樣的形勢(shì)下，企業(yè)要想穩(wěn)住陣腳， 不被競爭對(duì)手打得亂了方寸，從產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，打造新的核心競爭能力，增強(qiáng)自身機(jī)體的造血功能，自我補(bǔ)充，自我修復(fù)，或者是目光向外，堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)。

　　一）產(chǎn)品創(chuàng)新

　　產(chǎn)品是市場(chǎng)競爭的工具，任何競爭形式，最終都將在產(chǎn)品的競爭中得到體現(xiàn)，因此產(chǎn)品在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢(shì)，也將決定市場(chǎng)競爭的最終結(jié)果。致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的競爭力，使之能夠?qū)崿F(xiàn)從形象到內(nèi)在質(zhì)量的突破，全面超越競爭產(chǎn)品，是打好這場(chǎng)消耗戰(zhàn)的前提。

　　所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括產(chǎn)品的形象創(chuàng)新、推廣理念的創(chuàng)新、品牌內(nèi)涵創(chuàng)新、產(chǎn)品價(jià)格及渠道模式的創(chuàng)新等。但是千遍萬變，目標(biāo)不變，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標(biāo)，就是為了合理區(qū)隔自身的產(chǎn)品與競爭對(duì)手的產(chǎn)品，讓所有的渠道成員、消費(fèi)者對(duì)自己的產(chǎn)品產(chǎn)生高度的認(rèn)知、認(rèn)同，給消費(fèi)者一個(gè)選擇自己產(chǎn)品的理由，從而爭取到盡可能多的消費(fèi)者，瓦解競爭對(duì)手的渠道忠誠和消費(fèi)者認(rèn)知。

　　此外，產(chǎn)品創(chuàng)新還有另外一種功能，就是把企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是全方位的，從經(jīng)營管理，到品牌管理，再到市場(chǎng)管理，每一個(gè)條塊，都對(duì)市場(chǎng)有著極大的影響，不僅短期內(nèi)難以奏效，而且要耗費(fèi)大量的人力物力。而產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，相應(yīng)的較為簡單，一個(gè)銷售年度，甚至一輪競爭下來，就有可能水落石出，勝負(fù)立判。因此如果企業(yè)能夠通過對(duì)產(chǎn)品的調(diào)整，把競爭對(duì)手的注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上來，既能為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，壯大自身實(shí)力爭取時(shí)間，同時(shí)也能夠盡可能的節(jié)約市場(chǎng)投入。

　　不能與消費(fèi)者需求相結(jié)合的產(chǎn)品，是得不到消費(fèi)者認(rèn)可的，得不到消費(fèi)者的認(rèn)可，就沒有什么市場(chǎng)可言，其結(jié)果也就可想而知。  

　　二）理性競爭

　　同一區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)競爭，往往更為慘烈。區(qū)域市場(chǎng)容量是有限的，一個(gè)品牌的銷量上升，另一個(gè)品牌的銷量必然下降，共同分享自然增長的少之又少。再者，大家在同一個(gè)市場(chǎng)成長起來，彼此之間非常熟悉，當(dāng)然也就沒有什么值得客氣的。

　　四川重慶兩地，同屬天府之國，歷史上根本就是一個(gè)省份。啤酒品牌較多不說，最為要命的是兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌旗鼓相當(dāng)，勢(shì)均力敵。雖然說后來四川和重慶分成了兩個(gè)行政區(qū)域，可啤酒市場(chǎng)卻難以涇渭分明，而且兩大品牌都希望通過競爭打敗對(duì)手，一統(tǒng)天下，這番戰(zhàn)火，自然而然就越燒越旺。

　　其中的一個(gè)品牌先是雇用黑社會(huì)勢(shì)力，對(duì)另一品牌的終端威脅恐嚇，進(jìn)而發(fā)展成為打砸搶；另一品牌被迫還擊，利用各種資源進(jìn)行圍堵，同時(shí)又設(shè)計(jì)策劃了一系列的產(chǎn)品質(zhì)量問題事件，對(duì)競爭對(duì)手實(shí)施釜底抽薪式的打擊。

　　幾年下來，雖然說彼此之間的銷量都在增長，但是效益卻大不如前。兩大品牌拼的筋疲力盡的同時(shí)，也讓國內(nèi)的其他幾個(gè)品牌悄然滲透，逐步完成了四川市場(chǎng)布局。從實(shí)際的市場(chǎng)競爭結(jié)果來看，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的兩敗俱傷之局。

　　再如新疆啤酒市場(chǎng)，在新疆兩大主導(dǎo)品牌沒有合并之前，市場(chǎng)競爭投入、廣告投入，加上重復(fù)投資、原輔料、包裝物爭奪帶來的價(jià)格上漲因素，每年的費(fèi)用高達(dá)7000萬元。兩大品牌重組后，內(nèi)耗直接轉(zhuǎn)化為效益，才有了今天新疆啤酒市場(chǎng)的高度壟斷，才有了兩大品牌齊頭并進(jìn)，共同發(fā)展的良好局面。

　　理性競爭是市場(chǎng)繁榮，銷量效益并進(jìn)的基礎(chǔ)。打紅了眼睛的競爭，就變成了戰(zhàn)爭，發(fā)生了本質(zhì)上的改變。

　　三）消耗，但不能傷及根本

　　消耗戰(zhàn)基本上都是持久戰(zhàn)，想在一朝一夕之間使市場(chǎng)競爭形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，幾乎是不可能的。你來我往的對(duì)攻，不僅使企業(yè)的銷售員工在市場(chǎng)上疲于奔命，同時(shí)也使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)處處捉襟見肘。

　　這就要求企業(yè)，要么擁有充分的資源儲(chǔ)備，長期消耗下去也不會(huì)大傷元?dú)?；要么擁有極強(qiáng)的造血功能，一邊消耗一邊補(bǔ)充。前者消耗的都是原始積累，任何企業(yè)都不會(huì)把它作為最理想的選擇。而后者，則以市場(chǎng)銷售的當(dāng)期效益支撐消耗所必需的支出，這樣一來既能把消耗戰(zhàn)打下去，又不影響企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，

　　消耗，但是不能傷及根本。對(duì)于企業(yè)，根本是品牌，是企業(yè)形象。當(dāng)企業(yè)為了打敗競爭對(duì)手，而動(dòng)了根本的時(shí)候，就敗局已定，無法挽回了。有一些企業(yè)，為了降低成本，打出比競爭對(duì)手更加便宜的價(jià)格，偷工減料，縮短生產(chǎn)周期，簡化工藝流程，用不合格產(chǎn)品欺騙消費(fèi)者，最終的損失不僅僅是市場(chǎng)，其品牌和企業(yè)形象也會(huì)在競爭中逐漸衰敗，直至最后消亡。失去了品牌和企業(yè)形象，就意味著失去了一切。

　　四）增強(qiáng)自身機(jī)體的造血功能

　　企業(yè)發(fā)展要靠資金，沒有資金的支持，所有的戰(zhàn)略、規(guī)劃都是一句空談。通常來將，企業(yè)的資金來源主要有銀行貸款、股市融資、經(jīng)營效益等。銀行貸款、股市融資，都需要企業(yè)以良好的經(jīng)營效果來保證。企業(yè)沒有可持續(xù)的發(fā)展空間，經(jīng)營業(yè)績欠佳，都會(huì)直接影響投資者的積極性。只有經(jīng)營效益，才是最為穩(wěn)定，而且除了股東之外不需要任何人點(diǎn)頭的可支配資源。說穿了，也就是自己掙的錢花著才放心，才沒有后顧之憂。

　　消耗戰(zhàn)，消耗量最大的無疑是資金。試問有哪一個(gè)企業(yè)會(huì)經(jīng)常貸款去打仗，如果確實(shí)有企業(yè)這樣做，相信銀行也不會(huì)給他太多的機(jī)會(huì)。因此能否加強(qiáng)自身肌體的造血功能，是企業(yè)能夠在消耗戰(zhàn)中堅(jiān)持下來的決定性因素之一。

　　大部分企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)的消耗戰(zhàn)中，由于拼價(jià)格、拼市場(chǎng)投入等諸多原因，基本上沒有利潤可言，即使打贏消耗戰(zhàn)，也只能得到市場(chǎng)占有率、品牌忠誠度、消費(fèi)者認(rèn)知度等方面的提升。這就意味著，如果要想保證利潤不脫節(jié)，投入不間斷，企業(yè)必須尋找出一條突出重圍的捷徑，去尋找新的利潤增長點(diǎn)。

　　新的利潤增長點(diǎn)，有可能是開拓新的市場(chǎng)，也有可能是對(duì)別的市場(chǎng)展開攻擊，以新市場(chǎng)帶來的收益彌補(bǔ)消耗的浪費(fèi)；當(dāng)然也有可能實(shí)施產(chǎn)品品類多元化，切割出不同的市場(chǎng)，以產(chǎn)品養(yǎng)活產(chǎn)品。

　　消耗戰(zhàn)對(duì)于消費(fèi)者來講有時(shí)候是一件好事，但有時(shí)候也是壞事。好的一點(diǎn)是，在消耗戰(zhàn)所覆蓋的區(qū)域，消費(fèi)者可以得到降價(jià)、促銷、買贈(zèng)等實(shí)惠；壞的一點(diǎn)則是，如果企業(yè)不負(fù)責(zé)任，消費(fèi)者就只能消費(fèi)一些質(zhì)量低劣的不合格產(chǎn)品。好與壞，只在一念之間，主動(dòng)權(quán)掌握在企業(yè)的手里，就看企業(yè)的那顆良心。