許多企業(yè)都將業(yè)績評價作為考核經(jīng)營者 績效 、對經(jīng)營者進行激勵的重要依據(jù)。但是無論是管理層還是普通員工，對業(yè)績評價的非議和抱怨從來沒有停止過，甚至誘發(fā)激烈的利益沖突。我們不得不思考：問題的根源到底在哪里？

　　我們認為，原因在于認識誤區(qū)導致評價內(nèi)容以偏概全、評價指標未能真正體現(xiàn)評價意圖以及評價方法的簡單機械。

　　完整的業(yè)績評價應該包括經(jīng)營業(yè)績評價和管理業(yè)績評價兩個方面。經(jīng)營業(yè)績評價實際上是對經(jīng)營成果的評價，通常的指標包括營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等；管理業(yè)績評價涉及 企業(yè)文化 建設、決策科學性、風險控制力、管理措施適應性等方面。目前的業(yè)績評價普遍存在的問題是重經(jīng)營業(yè)績評價輕管理業(yè)績評價，甚至忽視管理業(yè)績評價。國內(nèi)外成功的經(jīng)驗表明，管理業(yè)績評價是不容忽視的，企業(yè)基業(yè)長青取決于卓越的管理業(yè)績。

　　管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績既有密切聯(lián)系，也有實質(zhì)性區(qū)別。管理業(yè)績對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接的影響，但與當期經(jīng)營業(yè)績并不是一對一的關系。良好的管理業(yè)績可能由于經(jīng)濟危機、政策變化等外部因素而未能取得預期的經(jīng)營業(yè)績，還可能因為著眼于較長經(jīng)營期累計經(jīng)營業(yè)績最大化而使當期經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)似乎并非最佳。不適當?shù)墓芾順I(yè)績評價或者對管理業(yè)績評價的忽視會將管理層引入注重短期經(jīng)營業(yè)績、犧牲長遠利益境地。將管理業(yè)績評價納入業(yè)績評價系統(tǒng)，并實現(xiàn)與經(jīng)營業(yè)績評價的有機結合才是全面的評價系統(tǒng)。

　　無論是經(jīng)營業(yè)績評價還是管理業(yè)績評價，指標體系的設計關鍵問題有三個：指標的構成、指標的標準、指標的權重。指標構成指從哪幾個方面來進行評價（如某企業(yè)將 銷售 收入、凈利潤、資產(chǎn)收益率作為經(jīng)營業(yè)績評價指標）、評價標準指每一方面應達到什么要求（如銷售收入18億元、凈利潤3.5億元、資產(chǎn)收益率12.5%）、指標權重指某一方面的評價在整個評價體系中的重要程度（如銷售收入、凈利潤、資產(chǎn)收益率的權重分別為30%、30%、40%）。業(yè)績評價指標實際上是公司戰(zhàn)略目標的具體化，是將公司戰(zhàn)略目標轉化為各崗位工作標準，它的作用首先是希望員工做什么，做到什么程度，然后才是衡量員工是否按希望的去做，是否達到期望的標準。

　　選取哪些指標作為業(yè)績評價指標應該考慮指標是否體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，是否能客觀公正地體現(xiàn)被評價單位和被評價者的業(yè)績。例如，評價某一集團公司的經(jīng)營業(yè)績，將凈利潤指標和凈資產(chǎn)收益率指標作為核心指標是合理的，但在一個企業(yè)集團內(nèi)評價下屬全資子公司和分公司時，利潤總額和總資產(chǎn)利潤率可能更科學；因為它們既考慮到了下屬全資子公司和分公司沒有籌資權、無法決定自身資本結構的事實，同時也消除了集團內(nèi)不同企業(yè)因稅收負擔不同以及不同的資本結構所產(chǎn)生的影響；評價一個集團 企業(yè)管理 業(yè)績時，將決策科學性納入評價體系是合理的，但要評價只有生產(chǎn)經(jīng)營權而無籌資權和投資權的下屬全資子公司和分公司，也納入評價集團管理業(yè)績的決策科學性指標體系則是不合理的。

　　在業(yè)績評價方法方面目前存在的主要問題是對經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績分別按照相應指標打分，沒有將經(jīng)營業(yè)績評價和管理業(yè)績評價融為一體。管理實際上是以經(jīng)營為核心對企業(yè)人、才、物、信息流的管理。管理業(yè)績評價應該嵌入經(jīng)營活動之中，實現(xiàn)管理業(yè)績評價與經(jīng)營業(yè)績評價的有機結合。對經(jīng)營業(yè)績進行評價時，不僅要評價是否達到經(jīng)營業(yè)績，還應該評價企業(yè)文化是否有助于實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標、決策系統(tǒng)能否為目標的實現(xiàn)提供合理保證，企業(yè)是否按預期經(jīng)營業(yè)績的要求建立相應的管理系統(tǒng)、有的放矢地采取相應的管理手段。

　　例如，EVA納入中央企業(yè)業(yè)績評價指標，而有些央企實際的作法只是在凈利潤的基礎上扣除5.5%的股權資金成本率。這樣的評價方法實際上曲解了將EVA作為業(yè)績評價指標的真實意圖。

　　實際上，EVA考核的真正意圖是讓管理者牢固樹立股權資金成本的理念，使管理者明白股權資金與債務資金一樣是有成本的，通過將EVA納入業(yè)績評價指標來促使管理者降低股權資本成本，提高權益資本收益率。因此采用EVA指標評價時，不僅要評價企業(yè)是否達到EVA指標的要求，還要評價企業(yè)為完成既定的EVA指標是否采取了相應的管理措施，以及管理措施的合理有效性。