近日在一公司內(nèi)刊上看到一則《生活是自己創(chuàng)造的》的小故事，故事大意是：有個技藝精湛的老建筑匠準備辭工，他告訴老板說要回家與妻兒子女共同生活而離開，享受天倫之樂。老板舍不得，要求他幫忙建造最后一座房子。老工人同意并馬上動工了，可是大家都看得出老工人心不在焉，用的是軟料，出的是粗活。

    房子建好了，老板把鑰匙給了他，對他說：這是你的房子，我送給你的禮物。

    老建筑工目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道這房子是給自己的，他會這樣嗎？他現(xiàn)在得到的是一座自己粗制濫造的房子。

    故事講述的是老板將房子恩賜給了工人，想激勵工人留下來，而工人將房子建得非常糟糕，寓意生活是自己創(chuàng)造的。

    看了這個故事，引發(fā)我的深思：老板為何開始不公開告知工匠建造這座房子就是對他長期以來努力工作的激勵與獎賞呢？而在工匠結(jié)束時以恩賜形式給他呢？這樣將激勵變成恩賜到底好不好呢？反觀我們身邊這樣的故事又何嘗不是每日 都在發(fā)生呢？我們誰又沒遭遇過老板將激勵變成恩賜的經(jīng)歷呢？呼吁管理者：考評員工時，千萬別將激勵當恩賜！    

    一、將激勵變成恩賜的四大錯誤與危害：    

    第一錯：方式錯誤，破壞游戲規(guī)則：

    老板不在事先以制度形式規(guī)范激勵內(nèi)容而以恩賜形式給員工。員工從發(fā)展空間與利益方面考慮，發(fā)現(xiàn)看不到未來與希望，開始尋求自己的新的歸宿與發(fā)展，他必將離開，只是時間問題。而老板在組織行為之外恩賜或許諾員工，其造成的危害顯而易見，一是老板率先破壞組織游戲規(guī)則與制度，還談何制度管理，談何規(guī)范管理；如果任其泛濫，將形成老板文化家長作風。二是由于老板對個別員工的恩賜而引發(fā)內(nèi)部矛盾與摩擦，個別員工乘機投老板所好夸夸其談，迷惑老板，獲取老板恩賜。久而久之助長企業(yè)內(nèi)部吹牛拍馬、阿諛奉承、人浮于事的歪風邪氣。    

    第二錯：短視行為，要離去的終將會離去：

    故事中的這種恩賜其實并不是老板真心實意的，有種迫不得已的無奈，優(yōu)秀員工離開對他來說意味著什么，他非常清楚，所以才出此對策。又想馬兒跑，又給馬兒少吃草，可以說在很多時候存在，但一旦馬兒要離開了，意欲給馬兒一大堆肥草留住它，如福利、獎金、學習 等等各種口頭許諾紛至沓來，但這樣又能留得住人嗎？留住了人又能留得住心嗎？留住一時又能留住一世嗎？老板的良苦用心，明白人一眼就能瞧得出：權(quán)宜之計罷了。

    這讓我想起小時侯見過的驢拉磨的景象：主人在驢的脖子上栓一稍長于驢頭的木棍，在木輥頂端吊一大蘿卜，驢一邊拉磨一邊試圖咬住蘿卜，但驢它哪知道：驢走蘿卜也走。久了吃不到，干脆停下，主人就將蘿卜拿下給驢吃。然后再放一個，周而復始，驢為吃到蘿卜而圍著石磨不停轉(zhuǎn)圈干活，也用不著主人吆喝。

    給員工恩賜與給驢吃蘿卜又有什么區(qū)別呢？

    如果老板不從企業(yè)制度上進行根本改變，能干的員工終將還是要離你而去，最終受損的還是企業(yè)，而且損失又何止發(fā)放給員工的那部分呢？千算計萬算計，千萬別跟員工算計。還是那句話：員工的事情企業(yè)解決，企業(yè)的事情員工解決。    

    第三錯，失信于人，恩賜許諾毫無定數(shù)：

    優(yōu)秀員工要辭職，不用心做事了，我將你最后的劣質(zhì)勞動成果作為賞賜給你，讓你每日 面對，讓你羞愧、讓你無地自容，讓你反思，從心眼里悵悔：還是留下吧！但是工作的干勁是否濤聲依舊呢？如果還有下次又怎么辦呢？

    這樣的故事常有耳聞。經(jīng)常聽到老板私下信誓旦旦、斬金截鐵的對員工說：好好干，我絕對不會虧待你的。那口氣、那氣魄，聽起來來是多么的暖人心呀！老板是多么關(guān)心員工呀！員工聽了感激涕零，熱血沸騰，士為知己者死?？傊桓袆拥靡凰?，不賣命工作你都不好意思回報老板的知遇之恩。

    但是萬一老板真正虧待了你呢？你又有什么辦法呢？難道你與老板吵鬧？與老板打官司？認清老板的廬山真面目，你又能怎樣呢？因為這是私底下的恩賜，誰能保證的了呢？虧待一次可能還能理解，但多次怎么辦呢？最終還是分頭揚鑣。因為老板與員工在對公司資源掌控上完全不對等的，恩賜是老板個人行為，而員工只有被動接受而且還必須以感恩的心去接受。    

    第四錯：浪費資源，誰為浪費買單：

    明知員工心思已經(jīng)不在狀態(tài)還要求其做事，故事中工匠差強人意，出于應(yīng)付出于情面，粗制濫造浪費了資源又是誰的責任呢？工匠心想完成任務(wù)就解放了就可以離開了，凡夫俗子誰沒有這樣的潛意識？人在桃圓心在漢，怎能做好事情？

    而老板事前已經(jīng)清楚意識到事情的結(jié)果，為了讓員工為自己的不負責任而羞愧，老板不加阻攔還放任自流，這本身就是放縱、就是浪費。不是老板之過又是孰之過？難道必須出此下策，難道就沒有其他辦法挽留他嗎？本來離職就是因為相應(yīng)的激勵未能到位，最后的任務(wù)權(quán)當是義務(wù)工作了。其結(jié)果于公于私都是有百害而無一利。

    其實我們反過來思考：負責任的優(yōu)秀員工哪怕在做一件與自己毫無利益關(guān)系的工作，他也不會不用心的，習慣使然。所以故事中的工匠不用心也只能是個別現(xiàn)象，千萬別把個案當作普遍現(xiàn)象去宣傳。

    企業(yè)內(nèi)刊采編這個故事不知有沒有分析他的負面影響。目前很多企業(yè)都重視學習 ，而學習 中引用了大量此類故事，提醒大家慎重引用。
    二、激勵與恩賜的異同：

    激勵與恩賜在時效、產(chǎn)生背景與結(jié)構(gòu)、主客體、表現(xiàn)形式、功能作用五個方面存在明顯區(qū)別。其區(qū)別如下：

    1、時效上的區(qū)別：

    激勵具有事先性，它是以制度的形式規(guī)定的，是公開的，規(guī)范的，是可延續(xù)發(fā)展的，具有一定時效性，它不以人員結(jié)構(gòu)變動而變；而恩賜具有事后性或者部分是事先性如許諾，它是隨意的、短時性的，甚至是稍瞬即逝的。

     2、產(chǎn)生背景與結(jié)構(gòu)區(qū)別：

    激勵制度產(chǎn)生于工業(yè)社會分工合作關(guān)系中，在現(xiàn)代管理過程中逐步得以完善與改進，是一個龐大而復雜的系統(tǒng)工程；而恩賜依附于農(nóng)業(yè)社會的主仆關(guān)系中。永遠是單一的的主賜仆受的形式結(jié)構(gòu)?！?nbsp; 

    3、主客體上的區(qū)別：

    激勵制度的主體應(yīng)該是組織，激勵的客體即對象是組織各層面員工，從廣義上來講包括老板(董事們，根據(jù)資本承擔風險與獲取回報)與 經(jīng)營管理 者及普通員工甚至廣大股民。激勵制度中的客體在工作中只存在分工不同，崗位不同與因此而產(chǎn)生的上下級關(guān)系不同，但在人格上是獨立的，自由的，法律地位是平等的；所有的客體依據(jù)統(tǒng)一的契約，通過特定的組織關(guān)系而結(jié)合在一起。激勵主體是抽象的，激勵的實施是通過組織授權(quán)專職部門或集體完成的。

    而恩賜的主體是具體的個人，而且只是窄義上的老板(主人)，恩賜的客體也是人，則是仆人而且是極其少數(shù)的仆人，主客體身份、地位不對稱，體現(xiàn)的是陳腐落后的等級制度意識。    

    4、表現(xiàn)形式的區(qū)別：

    激勵的表現(xiàn)形式是公開、公正、公平的，是成文的，顯性的，穩(wěn)定而且是理性的，具有極強的可操作性。有完備的考核評價體系，有大量的量化指標參數(shù)。它不能代表某個人或者某些人，而是組織意志的體現(xiàn)，被組織所有成員所接受與理解的。履行機會均等，公平競爭的原則。

    而恩賜是私有的、潛在的、不確定的，感性的，表現(xiàn)為口頭承諾，依托的是主人單方面的誠信，缺乏成文根據(jù)，實現(xiàn)程度視主人感覺而定，無任何原則可循。    

    5、功能作用的區(qū)別：

    激勵具有正面引導作用，激發(fā)企業(yè)與組織中每個人的潛能與積極性，激勵是以假定為條件的，目標是設(shè)定的，只要你按規(guī)定做到，你將獲得激勵規(guī)定中的成文承諾，如果你無法達到你將接受激勵制度中規(guī)定的負面激勵既懲罰。

    而恩賜在一定程度上具有負面消極作用，恩賜是以具體實際結(jié)果為前提的，即你完成主人交予的任務(wù)非常好為前提的，所以它只能涉及成員中極個別。正因為如此，成員們在不平等的規(guī)則中互相猜疑、攻擊，甚至破壞，而且恩賜是需要受恩賜者給予回饋的，那就是象故事中老工匠一樣你必須留下來繼續(xù)加倍努力工作。    

    但在實際中二者區(qū)別不是那么明顯。一是形式上都是對員工進行物質(zhì)或精神榮譽的承諾；二是在操作過程中，激勵措施與恩賜往往并行，讓員工倍感特殊關(guān)懷；三是在一定時候恩賜作為激勵措施的一種補充可以起到意想不到的效果。但激勵終究是長遠之道，而恩賜只是權(quán)宜之計。我們應(yīng)該舍恩賜而取激勵。