從CEO的辦公室出來后，胡萍的心情跌落到了最低點。 

    2004年7月， 人力資源 部到全國的知名大學(xué)招聘了一批大學(xué)生，“這些學(xué)生都是名校里非常優(yōu)秀的人才，當(dāng)時，公司開出了年薪8萬元以上的承諾，這其中有將近三分之一是服務(wù)滿一年后，公司根據(jù)運營業(yè)績支付的 績效 獎金。”胡萍說，“這批學(xué)生非常開心地加入了公司，在聘用合同上，崗位工資全年下來是6萬元，績效獎金則注明根據(jù)公司的業(yè)績情況發(fā)放。” 

    由于2005年整體市場滑坡，公司的業(yè)績也受到嚴(yán)重影響。年底的時候，支付的績效獎金只有3000元。“這對剛畢業(yè)一年半的學(xué)生來說，打擊非常大。”胡萍說，“尤其是過去1年多時間里表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工鬧情緒，認為公司欺騙了他們，如果不兌現(xiàn)就辭職。而出于他們的卓越表現(xiàn)及已經(jīng)顯示出來的潛能，CEO要求HR一定要想辦法留住他們，但年終獎又無法兌現(xiàn)、符合這些核心員工的要求。” 

    胡萍犯難了，這個任務(wù)能完成嗎？ 

    深圳基業(yè)長青管理咨詢公司高級顧問李章溢認為，人力資源部門可采取下述步驟： 

    一、向員工說明公司目前的困難，解釋清楚事情的原因，并說明公司的戰(zhàn)略，以及下一步的具體行動計劃。如果策劃得好，還可以將困境或危機作為公司教育員工，特別是教育管理的一個良機；這可采取會議、宣傳等方式，自上到下逐級做員工的思想工作。對個別核心雇員，HR則可以私人溝通的方式，結(jié)合個人的職業(yè)生涯發(fā)展歷程，分析員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以這種溝通方式解除員工對公司的不滿。一般來說，這些剛畢業(yè)步入社會的員工，期望值比較高，但由于涉世未深，在短期激勵未實現(xiàn)時，難免會有一些沖動。這時候，HR的心理疏導(dǎo)就非常重要。 

    二、調(diào)動其他的激勵資源。針對這些剛畢業(yè)的正處于職業(yè)探索期的員工，了解他們的真實需求，可調(diào)動公司的其他激勵資源。如加大學(xué)習(xí) 的力度、為員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、以輪崗的方式給員工提供感興趣的或具挑戰(zhàn)性的工作崗位，配給員工適當(dāng)?shù)钠跈?quán)或股權(quán)等。這是以長期激勵彌補短期激勵的不足，滿足員工的中長期發(fā)展需求。 

    三、對員工進行分類管理，根據(jù)分類實施考評激勵。本案例中，該企業(yè)將員工個人的績效獎金與企業(yè)業(yè)績捆綁，固然是一個好辦法，但卻沒有注意公司績效、團隊績效、個人績效對獎金的影響權(quán)重設(shè)計，對員工沒有進行分類管理。 

    而權(quán)重的設(shè)計可以使企業(yè)在業(yè)績不好的情況下，表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊及個人也能夠得到一定限度的報酬，否則就是將管理層的責(zé)任與經(jīng)營的不良結(jié)果讓員工來承擔(dān)。只有管理層才能為企業(yè)的最終績效負責(zé)，員工承擔(dān)的只可能是自己工作的績效的責(zé)任。 

    這種分類管理，對業(yè)績好的員工，可給予相對較高的績效獎金；對能力較強的員工，則給予挑戰(zhàn)性工作的鍛煉機會；對工作意愿強烈而能力相對弱一些的員工，可給予更多的學(xué)習(xí) 指導(dǎo)；對業(yè)績好、能力好、工作意愿強烈的員工，可以考慮將其列入后備干部梯隊，同時給予股票、期權(quán)，以及優(yōu)厚的福利；對工作業(yè)績較差的員工，能力較差的員工，或業(yè)績一般、能力一般但意愿較低的員工，可以采用主動或被動調(diào)整崗位、不發(fā)放獎金，甚至淘汰等處理辦法。 

    第四，從長遠來考慮，企業(yè)應(yīng)該建立激勵資源蓄水池的功能，在經(jīng)營業(yè)績好時做到適當(dāng)?shù)膬洹?nbsp;

    總而言之，應(yīng)當(dāng)對人以及相關(guān)要素進行分類管理，并區(qū)別對待。總體獎金幅度下降了，但還是會有人得到相對較多的獎金，至少體現(xiàn)內(nèi)部公平；企業(yè)雖然業(yè)績不好，獎金幅度下滑，但還是有很多其他的激勵資源可以使用；在公司目標(biāo)與個人目標(biāo)之間，在公司資源與個人需求之間，總能夠找到一些聯(lián)系和共同利益點。這是胡萍應(yīng)該考慮的問題。