我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過時的假設(shè)：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬事大吉。

這種假設(shè)的意思是，個人的責任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個人 績效 的標準通常是看員工是否實現(xiàn)了具體的目標。由此我們可以得出推論，在當今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會以開放的心態(tài)面對批評，而這些都是合作所必須的。

在合作型企業(yè)中，個人能力只有為整體的成功做出貢獻，才稱得上寶貴?？冃藴室舶l(fā)生了改變，主要是看每個人對共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴展合作的環(huán)境中，個人工作的成功有賴于積極參與、主動提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對 績效管理 系統(tǒng)進行重新思考。不過，我的研究表明，如果團隊無法對區(qū)別其成員的貢獻產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團隊的獎勵制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對55個全球團隊進行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團隊外部成員（甚至包括團隊的直接主管）的感受之間并沒有聯(lián)系，而團隊成員對內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對于誰為團隊績效做出了哪些貢獻，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會挽留或獎勵那些貢獻最小的員工。

在依賴擴展合作的環(huán)境中，若想實現(xiàn)最優(yōu)績效管理，就需要讓團隊成員的意見在決定各位成員貢獻幾何時占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

第一，以團隊為基礎(chǔ)，但利用團隊能力來選拔成員，或?qū)⒖冃芳训某蓡T淘汰出局。

第二，以個人為基礎(chǔ)，但利用同僚能力來評估個人對使命的成功做出了多大貢獻。

全食超市（Whole Foods）使用的是上述第一種方法，讓團隊來選擇新的團隊成員。每家門店都劃分為多個團隊。新店員受聘加入某個團隊，其工作是臨時性的。工作四星期后，團隊投票表決是否留下這位店員。讓團隊成員充分表達意見非常重要，因為基本工資以外的各種獎勵都要與績效掛鉤。

IDEO設(shè)計公司信奉的是第二種哲學，他們利用一個專為收集同僚反饋而設(shè)計的內(nèi)部合作中心，同時該中心還是一種積累信譽的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個人工作、博客、即將做出的團隊承諾（需求的跡象），以及豐富的資料結(jié)合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評價。

在成功進行擴展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同僚反饋為基礎(chǔ)的績效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來重大的文化變革。

你是否將同僚反饋納入公司的績效指標中？