績效 管理 是個大題目，是個系統(tǒng)工程，比如績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效控制、績效評估、績效溝通，需要討論的問題方面很多，但我覺得最重要的是績效觀。不同的績效觀會決定你績效管理的原則、機(jī)制、方法和風(fēng)格，而績效觀又是你全部價值觀的一部分。

　　我們都了解東西方管理的分野，可以說在績效管理上，以歐美為代表的西方和以日本為代表的東方其價值導(dǎo)向也明顯不同。

　　歐美國家強(qiáng)調(diào)制度的剛性，標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)，鼓勵個人奮斗，倡導(dǎo)內(nèi)部競爭，有許多模式方法。我們也有些企業(yè)曾嘗試過什么末位淘汰，什么360度考核，許多咨詢公司也為企業(yè)設(shè)計(jì)過各種各樣的績效管理體系，最后大多不了了之。

　　日本的索尼有一段時間，也推行西方的績效管理模式。他們花費(fèi)大量精力和時間，把各項(xiàng)工作要素量化，而真正面向市場和顧客的工作反而敷衍了事。幾乎所有的人都傾向提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，上司不把員工當(dāng)做有感情的人看待，業(yè)務(wù)部門互相掣肘拆臺，追求眼前利益之風(fēng)蔓延，使索尼的挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)合作消失了。結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)嚴(yán)重事故，給索尼造成重大損失。

　　近讀《中外管理》上稻盛和夫與張瑞敏的對話，很受啟發(fā)。稻盛說：歐美國家都實(shí)行績效主義，按績效分配工資獎金。這種做法確實(shí)很有刺激性，努力的人會更努力，業(yè)績越好收入越高，但一旦 銷售 額下降，他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。稻盛的做法是：對業(yè)績好的人會尊重他們、贊賞他們、感謝他們，但不用金錢刺激，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。他說：我強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，我珍惜認(rèn)真工作的每一位員工，只要我們大家團(tuán)結(jié)一致，拼命努力，我想我們絕對不會輸給那些唯利是圖的團(tuán)隊(duì)。

　　績效難題，為什么獎金不能激勵員工?

　　規(guī)則1：讓我看到錢。以旅游為獎金的計(jì)劃如商務(wù)會議、圖標(biāo)等華而不實(shí)的東西或者禮品證書作為激勵員工的計(jì)劃，這些招數(shù)在激勵員工上就如馬糞一樣。如果你不能想出辦法讓現(xiàn)金和硬幣流入你員工的手里，你最好不要費(fèi)力氣了。你并不是在愚弄別人。如果你想要業(yè)績，就要為此付款。

　　規(guī)則2：保持計(jì)劃簡單。理想的情況下，獎金計(jì)劃應(yīng)該可以用一個單句來表達(dá)，因此它可以深入到員工的內(nèi)心深處，作為他們每日行為的“試金石”。不幸的是，我看到的獎勵計(jì)劃太復(fù)雜，很難用一個單句來表達(dá)。這種情況下，員工們?nèi)菀缀雎赃@件事情，因?yàn)樾枰嗟慕?jīng)歷來想計(jì)劃中的“我下一步做什么”。

　　規(guī)則3：制定可以實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃。一些經(jīng)理們制定“拉伸目標(biāo)”，這些目標(biāo)如此高以至于他們從不希望員工會實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。當(dāng)然，這種想法是想通過獎勵計(jì)劃獲利，讓員工表現(xiàn)得更好還不用付給員工更多的錢。然而，員工們知道無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是謊言的一種形式，那些想愚弄他們的 經(jīng)理人 們簡直就是白癡。而且這正是激勵機(jī)制的反面。

　　規(guī)則4：將計(jì)劃與個人目標(biāo)聯(lián)系起來。如果一個人的行動與達(dá)成目標(biāo)直接相關(guān)例如當(dāng)銷售代表達(dá)到一定銷售額后就可以獲得的獎金只能激烈某個人或者某些人。相反，使用如果當(dāng)公司盈利的時候，員工就會獲得獎金的方法是很愚蠢的。因?yàn)閳?zhí)行的人是這個盈利部分很微小的一部分，員工根本就不會關(guān)心。

　　規(guī)則5：獎勵個人貢獻(xiàn)。在一個小組密切合作達(dá)成某個目標(biāo)的情況下，以小組為基礎(chǔ)的獎金可能比較合適。然而，大多數(shù)情況下，給小組獎金的方式只是邀請那些懶蟲們退后，而讓那些頑強(qiáng)工作的人做所有的工作。這會制造憤恨和不滿情緒，最終頑強(qiáng)工作的人會離開公司，而懶人們會留下。